Читати 10 хв
Ірина Соловей про наслідки залучення бізнесу до громадської діяльності

Ірина Соловей,
стратегиня з розвитку спільнот, президентка ГО Garage Gang та співзасновниця платформи соціальних інновацій Big Idea
Один зі стереотипів, який має розвіятись, і війна цьому сприяє, — про те, що бізнес є чимось автономним у тілі суспільства. Я вдаюсь до такої біологічної метафори, тому що важливо дивитись на суспільство як екосистему, де все взаємопов’язано. І якщо прийняти цей погляд, то бізнесу буде простіше вийти на стратегії соціальної відповідальності, які матимуть зв’язок з бізнес-стратегією, а не обмежуватимуться publicity. Зараз помітити publicity-проєкти стає дедалі легше: якщо компанія витрачає на комунікацію навколо проєкту неспівмірно більше, ніж його реальна користь, то йдеться не про благодійність, не про зміни. Тут використовується соціальна привабливість як новий стиль маркетингу, але чи це тому, що так трактується міжнародна практика, чи тому, що менеджери не можуть інакше помислити повернення цінності, крім як у publicity? Не маю однозначної відповіді. Зрозуміло, що бізнес і далі хотітиме працювати з репутацією, створювати собі імідж, нарощувати політичні вагу, проте я пропоную відрізняти ці заходи від тих, до яких компанія вдається як інтегрована частина суспільної системи.
Чому бізнеси створюють власні програми та проєкти у благодійності? У нас слабка школа менеджменту загалом, і це частково її прояви. Якщо копнути глибше, то оцінка ефективності, формування критеріїв співпраці з іншими організаціями — це все робота з інформацією та культура ухвалення рішень на основі даних. Оскільки ми постколоніальна країна, наші стратегії розвитку певний час створювалися не нами самими. А поки стратегія не виробляється самостійно, цінність даних низька і, відповідно, ми маємо недорозвинений, практично атрофований, сектор аналітики. (Заради справедливості варто сказати, що завдяки запитам бізнесу він зараз формується). А коли у вас немає аналітики, ви вимушені спекулювати сприйняттям і в цій грі перемагає той, хто пояснює щось найбільш просто й доступно. Виходить, що бізнес не має аналітики щодо своєї безпосередньої діяльності, а громадський сектор — щодо свого впливу, і тому партнерства будуються на особистих контактах та вмінні переконувати. Краще так, аніж ніяк.
За минулі років десять громадський сектор, завдяки тому, що туди прийшли за покликом серця фахівці з комерційного, випрацював компетентний підхід, на який бізнес міг би покладатись у спільній реалізації програм соціальної відповідальності. До того часто мета компенсувала якість виконання і дбати про системність, сталість, структурність, спроможність до партнерства бракувало менеджерських навичок. Тому не дивно, що бізнес зараз за інерцією хоче створювати свої проєкти, які функціонують зрозумілим для нього чином. Він вважає, що не існує системи, на яку можна було б спертись у громадському секторі. А її варто було б вигадати.
Думаю, що ефект від залучення бізнесу до громадського сектору буде на рівні розвитку громадянського суспільства — це вплине на кількість свідомих громадян. Варто розуміти, що ті компанії, які запровадили якісь програми соціальної відповідальності у зв’язку зі змінами клімату, гендерною рівністю чи ще чимось, що передбачено законодавчими актами ЄС, зробили це не обов’язково тому, що щиро переймаються цими проблемами, а тому, що їм було потрібно вийти на європейський ринок. Нині вони під впливом повномасштабної війни спробували робити ще щось, що впливає на життя всередині країни. Щойно екзистенційна загроза зменшиться, виклики для бізнесу не зникнуть, вони просто стануть іншими. Наприклад, пов’язаними з реструктуризацією світової економіки, зі змінами у структурі людського капіталу тощо. Тоді доведеться перейматись не тільки зовнішнім впливом та репутацією, а й внутрішніми програмами. Скажімо, доброчинні програми можуть давати цінність людям у компаніях, де результат роботи дуже відкладений. Це допомагає підтримувати ідентичність людей, їхню громадську компетентність, аби вони відчували, що щось змінюють та вирішують на тільки на виборах раз у чотири роки, але й щодня. Інше питання, що впливати на своє оточення можна різними способами: культурними, освітніми, волонтерськими проєктами. Це створює тип відносин, коли залучити людину у компанію можна чимось більшим, ніж грошима, бо матеріальна винагорода вже не працює так добре.
Підтримка коштами проєктів своїх працівників або поєднання коштів людей та компанії (matching funds) заради чогось корисного — потенційно дієві практики корпоративної соціальної відповідальності. Приміром, компанія виділяє кожному працівнику певну суму, яку він чи вона можуть вкласти в той проєкт, який вважає важливим, а тоді подвоює внесок цієї людини. Ця стратегія matching funds дає гнучкість, що працює і на бізнес-стратегію, і на побудову довіри всередині команди. До всього вона також долає проблему багатьох герметичних програм, коли всі рішення про допомогу ухвалюють топменеджери, а команда не долучається. Також можливо, що бізнесу було би непогано мати виділені кошти, нехай фонд, для підтримки благодійних чи громадських проєктів, які цікаві людям з команди. Звісно, це означає, що бізнесу доведеться вирощувати компетенції в тих сферах, які йому не притаманні, що невигідно будь-якому бізнесу. Але водночас тут є поле для створення партнерств з громадським сектором. Без експертизи вже не обійтись.
Бізнесу зараз важливо вести діалог з громадськими та благодійними організаціями, будувати партнерства. В результаті можна сформувати пул з 4–5 постійних спільних ініціатив, що добре і для бізнесу, і для благодійних організацій, бо вони відчуватимуть системну підтримку. І ще один важливий нюанс — потрібно комунікувати команді про результати та зміни, що стались внаслідок співпраці.
У культурі дарування вдячність завершує цикл і сприяє довірі та рівності. Свого часу запуск Big Idea мав на меті розвинути в Україні культуру дарування. Краудфандинг часто сприймали як інструмент для збору коштів, що породжує трансакційні відносини. Натомість його сенс завжди був у побудові відносин “рівний рівному”: хтось делегує кошти, хтось втілює задум. Поясню на простому прикладі. Коли я прийшла в кав’ярню, заплатила, мені налили кави — це трансакційні відносини. Взаємності у нас не виникло, тільки товарно-грошові відносини. А якщо я скажу: “Яка класна у вас кава, ви спонсори моєї продуктивності”, а бариста скаже мені щось приємне у відповідь — це буде обмін на рівних. Тільки зараз, у 2023 – 2024 роках ми досягли точки, коли культура дарування прижилась. Тепер навіть ті, хто збирає на армію, на щось таке зрозуміле й необхідне, думає про те, що може дати своїм донаторам навзаєм. Адже коли один дає, а інший тільки бере — це нерівні стосунки, які переживають певний тиск та руйнуються, замість того, щоб зшивати тканину суспільства.
Погляньмо на кампанії зборів найбільших фондів на початку вторгнення. Тоді йшлося про Перемогу як ключову цінність, що звучало доволі абстрактно. Дуже швидко стало зрозуміло, що такі збори важко закрити, бо немає конкретики. Тепер згадайте сучасні кампанії: у них завжди є інформація про те, для кого це, навіщо й що це може змінити. А крім того, тепер не умовний “Притула зібрав сто мільйонів”, а дедалі частіше “Ми з вами зібрали”. Тобто почав цінуватися внесок, висловлюється вдячність, що дає і довіру, і залученість й навіть психотерапевтичний ефект.
Благодійні організації мають подбати, щоб їхні дарувальники отримували вдячність. Питання в її формі. У благодійності часто передбачається, що дарувальник передає якийсь ресурс і має своїм інтелектом осягнути, що саме тепер зміниться на краще. Оскільки це незавершений цикл, такий дарувальник почувається покинутим й мусить якось сам свою мотивацію підтримувати. На тривалій основі це робити вкрай важко. Колись я консультувала організацію, яка отримала від свого найбільшого донора 100 000 грн — це значні кошти натоді. Команда цієї організації не могла зрозуміти, як має віддячити цій людині. Просто “дякую” було недостатньо, треба був якийсь подарунок. Тоді ми поговорили з ними про те, що робив цей донор до того, як ухвалив рішення. Виявляється, він рахував, яка сума могла б істотно вплинути на діяльність організації. Тому вони підготували детальний звіт про те, що вдалося змінити на ці гроші — і це стало доречною формою вдячності, яку донор залюбки прийняв. Щобільше, це відкрило для організації можливість залучити його знову, бо він побачив, наскільки вони операційно виросли коштом його внеску. Тому в ідеалі благодійній організації варто зрозуміти, що є найкращою формою вдячності для її партнерів, та використовувати це.
Ще одним наслідком викликів війни може бути зміна у відносинах між бізнесом та державою. Пережитий разом досвід може призвести до того, що соціальна відповідальність чи благодійність бізнесу перестане бути сигналом піти перевірити податки цього бізнесу. Бізнес в Україні формувався в умовах щойно відкритого ринку, швидкого зростання, що виснажило наш людський капітал, плюс — вплив війни. Тепер ми вперлись у проблему нестачі кваліфікованих спеціалістів — фізичної нестачі. Чому це стало відчутно тільки зараз? Повертаємось до компетентності менеджерів: вони дивляться не на аналітику, а на касові розриви. Тож, цілком очікувано, бізнесу й державі доведеться співпрацювати у сфері освіти — методично, не очікуючи швидкого результату, бо для цього наразі не створені прозорі умови. Але це може змінитись, бо бізнес зацікавлений у компетентних працівниках, які здатні створювати інновації, а держава — у цих інноваціях та у тому, щоб люди залишались в Україні, а її економіка зростала. Я не вірю, що у нас виклики вже колись дадуть змогу державі і бізнесу розійтись та займатись своїми справами. Навпаки, утвориться поле взаємодії та співпраці — ми це бачимо на прикладах громад. Тож ми всі потрібні одне одному, як частини організму.