BGV Group Management: як інвестиційна компанія створює соціальну цінність

BGV Group Management — приклад бізнесу, який перетворив виклики на можливості. BGV — компанія з управління інвестиціями широкого профілю, заснована у 2015 році для створення інноваційних та високоефективних бізнесів, орієнтованих на виробництво продукції з високою доданою вартістю. Група має 6 бізнес-напрямів, у межах яких розвиває проєкти з видобутку, енергетики та інфраструктури, ритейлу, девелопменту, підтримки спорту та освіти. Попри втрати деяких активів на окупованих територіях, BGV обрала шлях активної підтримки України. Благодійний фонд компанії став уособленням корпоративної соціальної відповідальності нового рівня. Як створювався фонд, які виклики стояли перед командою та як вдається підтримувати довіру — розповідає Поліна Алдошина, голова Фонду BGV.

Поділіться історією Фонду BGV: як він створювався, яку мету ви перед собою ставили?

Для BGV Group Management корпоративна соціальна відповідальність почалася ще у 2015 році, разом зі створення перших компаній Групи.

Вже тоді, 10 років назад, наша команда активно співпрацювала з місцевими громадами, де були представлені наші проєкти, підписувала соціальні угоди. І потім щороку виділяла кошти на вирішення соціальних потреб громад, таких як освітлення вулиць, асфальтування доріг, реновація лікарень та освітніх закладів тощо.

В перші місяці повномасштабної війни частина наших бізнесів зупинилася: деякі активи були пошкоджені, деякі опинилися в окупації, група BGV втратила сотні мільйонів гривень. Але попри це ми знайшли сили та ресурси підтримувати людей — як всередині компанії, так і широку категорію людей, які постраждали внаслідок російського вторгнення. Згодом ці сили та ресурси масштабувалися, систематизувалися і вилилися у створення корпоративного благодійного фонду — BGV Charity Fund.

У перші дні війни бізнес-процеси фактично зупинилися, але ми мали величезне бажання допомагати. Завдяки зв’язкам із закордонними партнерами у компанії була можливість привозити гуманітарну допомогу. І що важливо: нам були готові її передавати.

26 лютого ми створили чат співробітників, щоб координувати підтримку, і в телефонному режимі змогли налагодити процеси. Згодом стало зрозуміло, що допомога має бути системною. Тому було прийнято рішення заснувати фонд.

На початку займалися гуманітарною допомогою з-за кордону. В нас було п’ять складів: чотири в Україні та один в Польщі. Партії допомоги заїжджали в Польщу, там перевірялися, потім розвозилися на місцеві склади — і далі ми вже розподіляли й координували логістику по всій країні.

Через півтора року, коли більшість процесів на підприємствах стабілізувалася, можна було планувати і діяльність Фонду. За майже три роки роботи ми напрацювали значну експертизу та реалізували успішні кейси, як-от повна реновація Бучанської дитячої школи мистецтв чи відкриття двох центрів психосоціальної підтримки у Житомирі. Отриманий досвід дозволив нам чітко виокремити ключові напрями діяльності, які закріплені в новій стратегії на 2025–2026 роки: психосоціальна підтримка населення, гуманітарне кризове реагування, освітні ініціативи та КСВ-проєкти групи компаній, де основний фокус наразі зосереджений на підтримці спорту й культури. І, звісно, ми продовжуємо систематично допомагати Силам оборони України — лише у 2024 році ця підтримка склала майже 140 млн гривень. Левова частка цих коштів — внески родини засновника Фонду Геннадія Буткевича. 

А як ви формували команду Фонду? Це були люди з благодійності, чи ви якось у своєму колективі шукали таких людей?

Перший рік Фонд складався виключно зі співробітників групи компаній, які працювали на волонтерських засадах. Згодом бізнес почав оговтуватися та поступово повертатися до своїх процесів, наскільки це було можливо. Поєднувати основну роботу з масштабною діяльністю Фонду ставало дедалі складніше, тому було прийнято рішення формувати окрему команду.

Зараз у Фонді працює 37 людей — абсолютно всі були прийняті по стандарту, через HR службу. І це все штатні працівники, для кого це основна робота.

На волонтерських засадах з нами співпрацюють лише співробітники групи компаній BGV Group Management. Наприклад, ІТ-супровід, до яких ми можемо звернутись і вони поділяться своїми знаннями. Але вони не в штаті, і тому я називаю їхню роботу волонтерством. Всі співробітники групи компаній залюбки підтримують благодійну діяльність Фонду і з задоволенням включаються в проєкти. Людям подобається доброчинність, і для них — честь бути частиною проєктів, які несуть реальну користь громадам та вразливим верствам населення. Наших волонтерів мотивує те, що вони, наприклад, не просто завантажили в авто коробку чи створили заявку на сайті, а що завдяки цій заявці мама з селища Золочів в Харківської області зможе отримати допомогу для своєї дитини. Це пряма дотичність до результату.

Розкажіть, як ви відстежуєте успішність своїх проєктів? Враховуючи, що у вас є цей гуманітарний напрям — що вам взагалі вдається вимірювати?

Команда, що створювала Фонд, — це вже була згуртована група спеціалістів з нашої бізнес-структури. Це були люди, що мали багаторічний досвід та ефективні навички. Тож більшість бізнес-процесів та операційних підходів ми перенесли на роботу Фонду. Зокрема, завдяки нашому досвіду у ритейлі ми від початку усвідомлювали, що нам треба розуміти, які фури до нас заходили, що в них було і куди вони поїхали далі. І ми одразу знали, як це зробити. Тому з перших днів роботи Фонд налаштував електронні бази.

З бізнесу були взяті й підходи до вимірювання результатів. У Фонді є наглядова рада, якій подається бюджет, штатний розпис та план проєктів на рік, із визначеними показниками та джерелами фінансування.

Є проєкти, де КРІ можна виміряти. Наприклад, два роки поспіль ми підтримували літніх людей продуктовими наборами. Ми собі ставили за план: охопити 20 тисяч пенсіонерів, зібрати продуктові набори у межах зафіксованого бюджету — і це показники вимірні. Якщо ми змогли зібрати допомогу на 20 000 людей, то ми цей KPI виконали повністю.

Звичайно, є і такі проєкти, де немає прив’язки до чогось матеріального. Наприклад, цього року ми доєдналися до програми першої леді «Центри життєстійкості». Виграли конкурс і в Житомирській області в травні відкрили такий Центр. Його суть — надання соціальної та ментальної допомоги населенню.

Враховуючи, що по цьому Центру у нас співдержавне фінансування, то проєкт має загальновстановлені показники ефективності: наприклад, Центр має прийняти мінімально 500 людей на місяць. Проте ми як команда, яка орієнтована на якість допомоги, у межах таких проєктів стараємося розширювати KPI, доповнювати їх показниками зворотного зв’язку: яка кількість людей повернулись вдруге, втретє, хто на постійній основі ходить на ці групи, скільки людей долучилися за умовним реферальним принципом, кількість людей, які залишили відгуки, або динаміка змін у кількості підписників у соцмережах, чи долучаються люди, щоб слідкувати за новинами, яка кількість лайків — це теж зворотний зв’язок від населення. Якщо ми бачимо, що динаміка збільшується, то це є показник ефективності.

Ви закуповуєте допомогу великими партіями. Як вам вдалося це організувати? Чи є у вас якісь партнери?

У перші місяці вторгнення ми почали отримувати гуманітарну допомогу з Німеччини. Завдяки довірі та давній дружбі з командою Фонду Володимира Кличка ми отримали можливість допомагати ще більше. У перші місяці повномасштабного вторгнення вони тісно співпрацювали з німецькими партнерами та отримували значні обсяги гуманітарної допомоги, але фізично не могли впоратися з її розподілом. Тому залучили нас як надійного партнера, і ця співпраця стала відправною точкою для подальшого розширення підтримки. 

У нас, як у бізнесу, і особисто у нашого засновника є великий досвід та розгалужена мережа партнерів, як в Україні, так і за кордоном. Роки співпраці дають підґрунтя для висновків: нам можна довіряти. Проєкти будуть реалізовані якісно, а кошти будуть використані доцільно та ефективно.

Тобто дві основні причини, чому нам довіряють, — це репутаційний капітал і бізнес-контакти, які напрацьовувалися десятки років, а також це рекомендації інших партнерів, з ким ми працювали.

На третьому році війни ми вийшли на новий рівень, більш системний. Тепер ми активно залучаємо гранти від міжнародних організацій. Для їх отримання потрібно проходити ретельні перевірки, але у нас з цим немає проблем. Ми це робимо успішно, адже з першого року війни регулярно проводимо незалежні аудити, постійно працюємо над удосконаленням звітних процесів та документації.

У вас багато проєктів в гуманітарній сфері, тобто переважно це робота з людьми. Як ви в тому не вигораєте? І чи доводилося вам стикатися з невдячністю від бенефіціарів? Знаємо, що такі історії дуже впливають на мотивацію — коли люди не те що не дякують, а іноді навіть виражають негатив, що завезли олію соняшникову не тої марки, наприклад…

Я б сказала неправду, якби розповіла вам, що ми не вигораємо, або не втомлюємось. Ми в грудні минулого року робили внутрішнє опитування серед співробітників і волонтерів Фонду — результати показали критичний рівень вигорання. Для мене це був один із аргументів на користь розширення команди — і не за рахунок волонтерів, а саме на оплачувані позиції. 

У 2024 році ми збільшили команду майже втричі, і це полегшило роботу. Тепер ми намагаємося регулярно проводити невеликі тімбілдинги, щоб трошки розслабитися і набратися сил. Тому, етап вигорання — точно був, але ми з ним впоралися. Проте якогось особливого секрету у нас немає: просто зменшувати фізичне навантаження, розширювати команду, дякувати людям, давати їм час на відпочинок — і все буде добре.

Щодо невдячності бенефіціарів — це є, було, і, мені здається, завжди буде. Це частина культури ставлення до волонтерів та благодійництва у нашому суспільстві. Після безсонних ночей, витрачених на пошук ресурсів, іноді стикаєшся з невдоволенням через дрібниці, наприклад, через колір рюкзака. Звичайно, це засмучує і на деякий час вибиває з колії. Але потім ти знову знаходиш сили працювати, тому що позитивних відгуків і вдячності значно більше, ніж негативних. Просто у нас є така схильність звертати увагу на негатив.

А як ви для себе розумієте, що якийсь проєкт не варто продовжувати?

Для мене основний показник — актуальність цього проєкту серед людей. Ми не проводимо глибокі соціологічні дослідження перед стартом, тому буває, що вже під час реалізації розуміємо, що проєкт може бути незатребуваним на даному етапі.

Наприклад, цього літа у нас стартував проєкт із забезпечення портфелями зі шкільним приладдям дітей з вразливих категорій. Спершу ми зосередились на першокласниках серед ВПО з найбільш вразливих регіонів, але не отримали заявок. Тоді ми розширили географію на всю Україну, залучили блогерів і місцеву владу, але все одно отримали мало запитів. Зрештою, ми розширили аудиторію, включивши не лише ВПО, а всі соціально вразливі категорії — і все ж роздали 1200 портфеликів. Це показало нам, що така допомога менш затребувана, ніж ми очікували, тому ми не плануємо повторювати цей проєкт наступного року. Крім того, проєкти закриваються через відсутність фінансування, коли донори не можуть продовжувати підтримку. 

Як ви уявляєте розвиток Фонду після перемоги України?

Основна цінність нашого Фонду полягає в тому, що ми залучаємо кошти інвесторів та партнерів, а не лише використовуємо власні. На кожну 1 грн з власного бюджету ми залучаємо ще 2-5 грн зовнішньої допомоги. Тому ми вирішили, що поки будемо справлятися з тим обсягом робіт та тією кількістю грошей і допомоги, яку ми залучаємо — будемо продовжувати працювати й у післявоєнний період.

Ми для себе визначили три основні напрямки, якими хочемо займатися і після перемоги. Перший — це продовження наших проєктів з психосоціальної підтримки людей, зокрема Центр життєстійкості та Центр ментального здоров’я для підлітків “СвіТи” у Житомирі. Хоча в першу чергу ми орієнтуємося на ветеранів та їх сім’ї, але розуміємо, що питання соціалізації та ментального супроводу після війни буде актуальним абсолютно для всіх.

Другий напрямок — проєкти з відновлення інфраструктури. Я бачу в цьому потенціал, тому що людям треба буде кудись повертатися, віддавати дітей до школи, відвідувати лікарні, отримувати соціальні послуги. І в нас є в цьому експертиза та окремі департаменти, які б могли ці проєкти реалізовувати на благодійній основі.

І третій напрямок, який ми продовжимо розвивати — це підтримка дітей. Але вже не в розрізі кризового гуманітарного реагування, а в контексті освітніх грантів.

Тобто, після війни наш Фонд продовжить свою роботу, але перенаправить фокус уваги на інші напрямки.

В чому ви знаходите мотивацію? Адже коли ти працюєш з людьми, то з одного боку отримуєш багато енергії від них, а з іншого — багато викликів. І на відміну від бізнесу якась матеріальна мотивація тут не працює

Моя головна мотивація — це любов до країни та людей. Я живу за правилом «якщо всі підуть — то хто залишиться?». А ще мене надихає щоденна комунікація з людьми, з військовими, які розповідають захоплюючі історії, поїздки на прифронтові території та розповіді простих людей. Але найбільше бажання продовжувати працювати виникає, коли я бачу, як допомога від нашого Фонду впливає на життя людей та відновлення України.