Львівський медіафорум: для результативного партнерства потрібен збіг цінностей і операційних процесів

LMF – це одна з найбільших медійних конференцій у Центрально-Східній Європі, яку творить команда Львівського медіафоруму. Щороку подія збирає журналістів, фахівців із медіакомунікацій, публічних інтелектуалів та експертів гуманітарної сфери. За понад 10 років роботи їм вдалося сформувати повноцінну екосистему людей, організацій і проєктів, яка підтримує медіа, розробляє для них комплексні рішення й популяризує найкращі медіапрактики в Україні та світі. Основна мета Львівського медіафоруму – формувати дієве й демократичне суспільство, об’єднане здоровими комунікаціями. 

Детально про те, як добирають партнерів і будують ефективні проєкти, як невміння комунікувати може завадити співпраці відбутися, на які червоні прапорці звертають увагу та заради чого можуть пробачити недоліки – у розмові з Ольгою Мирович, головою організації «Львівський медіафорум». 

Львівський медіафорум – відома та впливова організація. Скажіть, навіщо вам партнери?

 – Партнерство потрібне, щоб втілювати ті суспільні зміни, яких ми прагнемо, у ширшому масштабі. А по-друге, ми дуже віримо у синергію. Мені здається, що найкращі рішення існують на перетині різних досвідів і підходів. І саме там можна здобути такі інновації, яких законсервована в собі організація не зможе запропонувати. 

Як ви шукаєте собі партнерів? І як оцінюєте вхідні запити на співпрацю?

– Ми працюємо тільки з тими, хто має ту саму ціннісну парадигму та цілі, схожі з нашими. Для мене, в принципі, кожне партнерство має створювати додану вартість, тож ми завжди хочемо розуміти, яку користь співдія принесе нам, партнеру та нашим бенефіціарам. Якщо рішення, яке є продуктом співпраці, змінює на краще життя наших бенефіціарів або допомагає нам втілити ту зміну, якої прагнемо – ми у справі. У нас є детальна стратегія: вона доволі точна, але водночас досить широка, щоб ми себе штучно не обмежували. У ній же прописані цілі, і партнерство має їм відповідати. 

З цілями зрозуміло, що ще важливо?

– Наступний важливий пункт – звірити підходи до роботи. Це вже не стратегічний рівень, а операційний і, відверто кажучи, на ньому часто бувають труднощі, тому що дуже зчитується різниця корпоративних культур. 

Наприклад, ми визначаємо, що людина, яка з нашого боку веде проєкт, не може перекладати відповідальність на свого керівника, чи на нашого партнера. Ми чітко ділимо зони співпраці, і кожен відповідає за виконання своїх завдань, але водночас гнучко реагує, якщо змінюються обставини і щось неможливо зробити. 

Проте буває таке – ми це називаємо ексцес виконавця – коли корпоративна культура нашого партнера добра, але за процеси відповідає емоційно незріла людина. 

Як тоді діяти, аби партнерство все-таки відбулося? І що варто зробити сторонам, щоб уникнути схожої ситуації у майбутньому?

– Вважаю, дуже важливо мати механізм, який дозволяє поділитися досвідом. Щоб нас запитували: «Друзі, як вам було в цьому партнерстві? Або як вам зараз в цьому партнерстві?». Якби мене попросили поділитися фідбеком, він був би дуже чесним і конструктивним. Втім, я майже не бачу ситуацій, де партнеру цікаво, як нам з ним працювалося на операційному рівні. Це досить дивно.

Ми часто запитуємо наших донорів і партнерські міжнародні організації про те, що можна було б змінити в цій взаємодії. Робимо висновки, підсумки, але така культура не є дуже поширеною. Не тільки в Україні, а й у світі. 

Тож на операційному рівні дуже часто виникають розходження. Якщо у стратегічному плані ми досить швидко визначаємо, чи сходимося, то, на жаль, операційний рівень можливо оцінити лише після досвіду. Через це іноді бувають розчарування. 

Можете навести приклад кейсу, де були проблеми у комунікації саме на операційному рівні?

– У минулому ми стикалися з ситуацією, коли партнер переклав усю відповідальність на нас. На етапі перемовин усе видавалось досконалим: соціальний компонент проєкту, розподіл зобов’язань. Утім, через зовнішні обставини партнер не зміг виконати свої задачі. Проблема полягала в тому, що нам про це не повідомили вчасно і відверто. Ми не перервали співпрацю через соціальну відповідальність. У результаті нашій команді довелося терміново й у форс-мажорному режимі завершувати ці завдання самостійно, адже під загрозою опинився фінальний результат тривалої роботи.

Чого не вистачило для того, щоб ви почувалися краще у цій співпраці?

– Перше, чого мені забракло в комунікації, це щоб партнер взяв на себе відповідальність за труднощі, які виникли, пропонував рішення і не вдавався до газлайтингу. Газлайтинг – неприйнятна історія у партнерстві. По-друге, замість того, щоб прийти та викласти ситуацію як є, вони наче чекали, поки ми самі проактивно запитаємо, що сталося. Тобто бракувало дорослої, чесної та чіткої комунікації. Третій елемент – це повага.  Виглядало так, наче позицію менеджера з нашого боку можна не брати до уваги, бо він не займає керівної посади. А ми будуємо горизонтальну організацію, де кожен відповідальний у своїй сфері, має право на повагу, право на ухвалення рішень і право голосу. 

Мені не окей, коли партнери поводяться саме так. Навіть якщо робота має повний збіг із нашою стратегією, труднощі у взаємодії породжуватимуть сумніви щодо подальшої співпраці у майбутньому. 

Із ким би точно не працював Львівський медіафорум?

–  Ми точно не працювали б з організацією, яка має хоча б якийсь російський слід. Також, напевне, відмовили б тим, про кого нічого не знаємо. Не тому, що ми зарозумілі, а тому, що у нас вже є репутація і вона важлива. Ми працюємо з тими, кому довіряємо: це або люди з добрим імʼям представляють організацію, або ж сама організація має позитивну репутацію. 

Як ви розумієте, чи підходять вам для партнерства ті чи інші організації? 

– Якщо це хтось, із ким ми не працювали, але я знаю, хто з ними мав проєкти раніше, то спокійно телефоную колегам. Прошу поділитися фідбеком про їхній досвід співпраці і при цьому ставлю конкретні запитання. З отриманої інформації я менше-більше  для себе розумію, чи ми можемо спробувати співпрацювати. Ми ще не маємо свого досвіду взаємодії, але на основі досвідів інших колег можемо такий ризик на себе взяти. 

Для нас важлива чіткість. На початку співпраці або ми окреслюємо, що готові взяти на себе, або партнер приходить із дуже чіткими очікуваннями та розумінням того, що вони хочуть отримати від нас, яким має бути результат нашої роботи і за якими критеріями вони оцінюватимуть його якість. 

Найчастіше ми фіксуємо все в договорі або письмово – у листах. Я завжди прошу колег фіксувати домовленості. Але, відверто кажучи, якщо люди починають прискіпуватися до значення слів, до юридичних термінів – це вже не партнерство. Якщо нас хтось хоче використати – ми це відчуваємо. І таке з нами траплялося. Зрештою, між партнерами мусить бути довіра. 

Виглядає, що у вас багато ресурсів йде на скринінг потенційних партнерів. Чи це так?

– Насправді ми витрачаємо на це не так багато часу. Це можливо завдяки тому, що у мене та людей, які займають керівні посади, є широке коло знайомств і достатньо навичок, щоб зробити скринінг за допомогою кількох дзвінків чи погугливши. 

Скажіть, чи можете ви вийти з партнерства? Коли ви усвідомлюєте, що варто йти, а коли вирішуєте, що все-таки треба продовжити співпрацю?

– Ми продовжуємо працювати, якщо розуміємо, що від виходу з партнерства постраждає наша місія. Але якби комунікація зовсім перейшла на приниження, яке неможливо зупинити – ми б розірвали співпрацю. Ніхто не може принижувати ні нас, як організацію, ні конкретних людей. Якщо партнер зачіпає гідність – ми в цю співпрацю йти не будемо. 

Чи готові ви розділяти з партнерами репутаційні ризики? Наприклад, ви запросили на конференцію двох спікерів, між якими виник конфлікт, і їхня поведінка може вплинути на враження про вас. Що в такому разі?

– Якщо йдеться про ситуації, пов’язані з підрядниками, то ми безумовно беремо ризик на себе. Це наша подія і ми мали все перевірити. Ми не можемо вийти в комунікацію із меседжем, що нас підвів підрядник.

Натомість ситуації з конфліктом спікерів можна попередити й утриматись від запрошення співпраці з тими, які несуть репутаційні ризики. LMF є майданчиком для медіаспільноти. І це те місце, де люди мають право обмінюватися поглядами, але ціннісну парадигму вибираємо ми.

Якщо оцінювати ваші партнерства, то скільки відсотків із них є з вашої ініціативи, а скільки – із зовнішнього запиту?

– Скоріш за все, це 50 на 50. Але із 50% випадків, коли до нас приходять, лише половину ми беремо в розробку. Тут йдеться про партнерів, яким ми довіряємо, з якими маємо теплий контакт. І навіть якщо на операційному рівні щось буде не так, то в цьому випадку я вже не чекатиму запитань, а сама зателефоную до керівника і скажу, що потрібно змінювати певні моменти. 

Яким чином має бути сформульований запит партнерів, щоб зацікавити вас? 

– Для мене найкращий запит на партнерство – це лист на пошту. Мені комфортна комунікація в робочому середовищі, яким є електронна скринька, а не соціальні мережі. Це має бути лист із нормальним заголовком, коротким  представленням – хто ви та що робите, – і чіткою пропозицією. Наприклад: ми би хотіли поговорити про те, як можемо бути корисними для вас у тому-то напрямі чи проєкті;  маємо таку ідею і хочемо поміркувати, як реалізувати її з вами; або ж це може бути дуже конкретний запит. Якщо ми побачимо, що це створить додану вартість для нашої аудиторії – добре, якщо ні – то ні. 

А які запити не мають шансів на успіх? 

– Менш привабливими для мене є запити на кшталт: «Давайте просто поговоримо. Ви нам щось трохи про себе розкажете, ми вам щось трохи про себе…». Можливо, наш сайт не найкращий у світі, але якщо його подивитися і трохи погуглити, то ви зрозумієте що ми робимо. 

Я вважаю, що людина має зробити хоча б якусь «домашню роботу», бо ми теж її робимо. Наприклад, коли приходять з запитом: «Нам цікава робота вашої фундації, ми би хотіли поговорити про партнерство», то у мене виникає питання: яке саме партнерство? Я не знаю, чи хочу витрачати на це час, чи ні. А от якби запит сформулювали інакше, наприклад: «Ми знаємо про вашу діяльність у напрямі посилення солідарності з Україною – це щось, що співпадає із нашою місією. Хотіли б обговорити можливість співпраці у цьому полі» – тоді добре. Я хоча б відчуваю, що тут є якийсь «гачечок», місточок до спільного. А не просто загальний запит – про все і ні про що. 

Тобто партнерство може не відбутися через те, що хтось провалив початкову комунікацію?

– Так, і це відбувається часто. Часто доводиться стикатися із невмінням комунікувати – значній частині людей складно сформулювати запит, який виходить не тільки з їхніх інтересів. «Мені треба. Ви що, не розумієте?!» – і на цьому все. Але коли ми говоримо про партнерство,  дуже важливо дати партнеру сигнал: «Ми розуміємо вашу місію, ваші пріоритети, інтереси й потреби. І от як ми можемо бути корисними».

Я багато консультую людей із написання грантових проєктів, і, чесно, найважче – це пояснити, що донору потрібно показати, який внесок ви робите у його місію і в досягнення тих цілей, які він перед собою ставить. Бо коли це гуманітарна допомога – окей, донор просто закриває свою потребу «бути добрим». Але якщо йдеться про грант — то це не про ваші цілі. Це його цілі. Тож ваше завдання – знайти точку перетину.

Загалом дуже важливо вміти сформулювати таке повідомлення, яке зачепить не вас, а того, хто його читатиме.

У «Львівського медіафоруму» є багато проєктів, де ви об’єднуєте кількох донорів. Як ви це робите, щоб усім було комфортно?

– Так, одну програму можуть спонсорувати різні донори, тому що кожен із них фінансує щось своє. Ідеться про те, що вони дають кошти на одне й те саме, але кожен – у своїй інтерпретації. Наприклад, ми підтримуємо нішеві медіа, але один донор спонсорує інновації, інший фінансує медіа на деокупованих і прифронтових територіях. Третій – трансформації, четвертий – посилення спроможності редакції. Моє завдання – запропонувати релевантну пропозицію сформовану чітко під запит донора. 

І ці донори знають одне про одного, але вони по-різному уявляють собі ціль цього проєкту, хоча вона доволі комплексна. Це ми розкладаємо її на компоненти і пропонуємо кожному те, що йому найбільше резонує. 

У якому форматі ви звітуєте донорам? Чи використовуєте звіти як, наприклад, складову мотивації чи вдячності? 

– Із кожним донором усе відбувається по-різному. І налагодити якісну комунікацію є завданням людини, яка відповідає за проєкт із нашого боку. Бо є партнери відкриті й такі, які цінують активний зворотний зв’язок, а є інші, які сприймають це – «ви витрачаєте наш час». Ми вивчаємо глибинну потребу донора і діємо відповідно до неї. 

Також ми забезпечуємо звітування, яке максимально відповідає вимогам партнера. Важливо, щоб людина, яка отримає наш документ, була задоволена його формою і змістом. Кожному своє, і ми намагаємося це «своє» намацати. 

У ваших відповідях простежується, що Львівський медіафорум працює як якісна сервісна організація. Ви знаєте, передбачаєте чи навіть віднаходите потреби свого партнера. Це високий стандарт. Але чи не робить це вас складним партнером для тих, хто до вас звертається?

– Це робить нас партнером не для всіх і нам з цим окей. На початку, особливо багатьом із сектору, з цим було складно, тому що люди звикли, що завжди на події вхід вільний, немає фільтрів. А тут у нас з’являються певні стандарти та вимоги, тож нам довелось багато пояснювати, що ми змінюємо підходи і так далі. Це, насправді, веде до того, що ми працюємо з меншою кількістю організацій заради більшого впливу. І це дуже розвантажує. 

У нас ніколи не було мети працювати з усіма і для всіх бути партнером. Для нас дуже важливе партнерство, де це співпадіння на ціннісному, стратегічному та тактичному рівнях. І таких організацій не дуже багато. Для нас це, можливо, ризик, але також і можливість. Ми дуже чітко усвідомлюємо, які поступки чи зміни можуть призвести до того, що ми перестанемо бути собою. Для нас неприйнятно просто виконувати  вказівки за гроші.

А як ви робите так, щоб до кожного партнера був сталий хороший підхід? І як цей підхід зберегти, наприклад, якщо люди у вашій команді змінюються?

– У нас кожен проєкт має свій паспорт, де прописані основні параметри: тривалість, опція фінансування, бюджет і на що його витрачаємо, які основні результати мають бути. У тому ж документі проєктний менеджер записує додаткову важливу інформацію, зокрема й про те, які особливості має партнер. 

Але основним є проговорення того, як ми взаємодіємо з певною організацію і чому саме так. Внутрішня усна комунікація дуже важлива, адже дозволяє помітити невловиме у письмі. Одна справа написати, що партнер любить чіткі звіти, але зовсім інша, коли керівниця каже: «Дивися, тут партнеру важливо було б підсвічувати інші речі: не перелік подій, а що змінилося в результаті, бо вони не цінують переліку». 

Зрештою, у нашій сфері це набагато простіше, бо донори мають звітні форми і чіткі запитання. З бізнесом так це не працює, там треба шукати інші методики вивчення потреб та інтересів. Думаю, що для бізнесів має бути важливим продукт, а не внутрішні процеси його творення.

А що робити з проєктами, які тривають довго і певним чином стають інертними? 

– Інерція – не дуже знайоме мені слово зараз, навіть попри тривалі проєкти. Думаю, це саме через дуже ретельний відбір партнерів, адже ми знайшли тих, хто готовий бути гнучкими, слухати, чути. Також, коли ми бачимо, що щось не йде – ми ініціюємо зміни для пошуку рішень і покращень. І, в принципі, це дає свій результат. 

Чи були у вас неуспішні партнерства і які висновки ви зробили після них?

– Наші критерії добору партнерів сформовані саме з практики успішних і неуспішних кейсів. У нас була співпраця, в якій нас газлайтила проєктна менеджерка з іншої сторони. Це – явний червоний прапорець. Плюс, ми ніколи не вступаємо в партнерство, де нас бачать як підрядника, а не того, хто ухвалює рішення. І це також наслідок невдалого партнерства.

А як щодо взаємодії з державою? Маєте досвід у цьому секторі? 

– Раніше, ще до всіх негативних процесів, мали співпрацю з Українським культурним фондом. Це був нормальний досвід. Потім, звісно, ми вже не подавалися. Із НАЗК досить нормальна взаємодія.  Але це так чи інакше реформовані інституції, де  працюють люди на своєму місці, достатньо кваліфіковані, достатньо мотивовані, щоб бути орієнтованими на зміни, а не на процеси.