«В’язати вузли»: як Фундація ЗМІN розбудовує екосистему партнерств для сталого розвитку

ЗМІN – приватна українська фундація, створена з метою системного змістовного впливу задля суспільних змін. Інституція оперує виключно власним капіталом. Основним треком діяльності ЗМІN є ресурсне та фінансове підсилення організацій громадянського суспільства через звичні для сектору формати: надання грантів, стипендій, сталого підсилення ініціатив, системної інституційної підтримки, співтворення проєктів.

Рамка, за якою обирають партнерство: стала команда, системне мислення, наявність у портфелі дієвих ефективних рішень, бажання співпрацювати на рівних. Для ЗМІN важливо, щоб у співдії із партнерами чітко простежувався зв’язок із поточним контекстом і водночас було розуміння довготривалих впливів. Із 2021-го року Фундація об’єднала в єдину екосистему стратегічного впливу понад сотню партнерських організацій. 

Ми поспілкувалися із директоркою Фундації ЗМІN Христиною Бойко про те, як їхня команда розбудовує спільноту, як обирають партнерів, на які тривожні дзвіночки реагують і як працюють із запитами на співдію, які не відповідають їхній стратегії. Деталі – у нашій розмові. 

Що ви вкладаєте у поняття партнер? Хто є ним для вас, а хто – ні?

– Для нас  партнери – це організації, які ми підсилюємо та з якими взаємодіємо. Також це фонди та донорські структури, з якими будуємо горизонтальні стосунки. А ще партнерами ми називаємо спільноту наших засновників. 

Від початку публічної комунікації ми показово не використовуємо терміни «грантоотримувачі» чи «бенефіціари» щодо організацій, які підсилюємо. У екосистемі ЗМІN партнерами означуємо і тих, хто подається до нас на формальні грантові конкурси чи на стипендійну підтримку, і тих, хто не має до нас запиту на фінансове чи ресурсне підсилення, але з якими ми тісно взаємодіємо на різних майданчиках, обмінюємося експертизою тощо.

А чи правильно я розумію, що переважно ви є ядром для всіх своїх партнерів? Вони не взаємодіють між собою без вас?

– Організації цілком можуть співдіяти без нашої участі, проте екосистема партнерів ЗМІN – одна з ключових цінностей, яку створюємо. Основна ціль – об’єднувати, стимулювати звʼязки між дієвими командами, додавати об’єму та складності, забезпечувати можливості спільного росту спільноті.

Ми називаємо цей процес «в’язати вузли». Інколи ініціюємо його вручну з позиції ядра, адже бачимо на своїй мапі організації, які варто познайомити, об’єднати навколо спільної цінності. Коли інституції нашої екосистеми перетинаються і співдіють – це створює певний імпульс і додає об’єму до рішення, якщо йдеться про довгострокові впливи.  Ми передбачаємо, що з часом ці зв’язки ставатимуть міцнішими. Сформовані «вузли» між партнерами є ознакою того, що ми рухаємося у правильному керунку. Впевнюємося у слушності такого рішення та маємо очікування, що такі взаємодії та перетини можуть зростити вагомі впливи та змістовні зрушення у секторі, а також стимулювати процеси субсидіарності.

Чи проводите ви заходи, щоб спеціально «подружити» партнерів, окрім цього ручного режиму?

– Якщо йдеться про формальні заходи, то ми влаштовуємо щорічні підсумкові зустрічі. Це гарна нагода зібратися разом, адже відбувається активне мережування, спілкування, обмін болями та радостями. Зазвичай ми мало говоримо про підсумки: запрошуємо ключового спікера, щоб провести ґрунтовну розмову на контекстну тему. Наприклад, як минулоріч – про самозарадність, де спікеркою була кандидатка біологічних наук Ольга Маслова, з ключовим меседжем про важливість піклування про себе, аби бути зарадними та ефективними, особливо діючи в секторі, де переважають пасіонарні люди.

Екосистема Фундації ЗМІN постійно зростає, тож цьогоріч плануємо спробувати формат події, де будуть також майданчики для більш структурованого спілкування наших партнерів.

Де ви зберігаєте інформацію про партнерів? Чи маєте якусь CRM-систему? 

– Багато роздумуємо в команді про доцільність CRM-системи, але наразі маємо величезну структуру папок на Google Drive та багатоструктурні Excel-таблиці, які щороку оновлюємо. Як ми це робимо? Аналізуємо нашу діяльність із різних оптик, де домінують два основні треки – партнери (їхня діяльність, фокусні теми, динаміка росту та виклики) і проєктний портфель у підсиленні чи спільному втіленні зі ЗМІN. Зараз є цікава ситуація, коли один проєкт може поєднувати кількох наших партнерів, а один партнер може втілювати декілька пластів проєктів одночасно. Ми пильнуємо, як розвивається партнерська організація – разом із нами чи більш віддалено, намагаємося ці дані збирати, аналізувати та враховувати при стратегічному плануванні.

Чи є у вас посада менеджера з партнерства?

– Так, у команді ЗМІN є програмні менеджерки, які відіграють важливу роль у розвитку партнерств. У нас є підхід, який ми називаємо «турботою про тих, із ким співпрацюємо». Наприклад, пропонуємо навчання на умовах стипендіювання, запрошуємо спільно відвідати тренінги з безбар’єрності або чутливого спілкування ті організації, для яких це релевантно. Або пропонуємо разом навчитися надавати домедичну допомогу чи опанувати асертивну комунікацію (видається саме зараз дуже важливо вміти, попри втому, спілкуватися чутливо та етично).

Які у вас є критерії для партнерства? 

– Насамперед, у нас є розроблені Політики партнерства, які ми щороку аналізуємо та актуалізуємо. Зазвичай перегляд політик відбувається після кризових ситуацій чи викличних сценаріїв, де є необхідність застосувати «lessons learned». Ми переглядаємо свої правила: забираємо неактуальне і нарощуємо те, що потребує уточнення і ословлення. Ми робимо політики більш ґрунтовними, щоб одразу показувати потенційним партнерам наші принципи, дізнаємося, як вони працюють і чи готові співпрацювати з нами. 

Ми все ще перебуваємо у процесах утвердження інституційної ролі, декларування цінностей і підходів, позиціонування себе в екосистемі з відмінною від звичних моделлю взаємодії, де вкладений капітал примножується з ресурсом, знаннями, синергією та довірою. Поставили собі виклик будувати нові сценарії правил і політик взаємодії, нетипові для традиційних донорських стосунків. Ми гнучкі, адаптивні, готові на близький контакт, обговорення, обґрунтовані зміни в процесі, спільні  напрацювання, якщо на такі є потреба. Усі партнерства – ретельні та не випадкові. Ми уважно вивчаємо команди, їхні цінності, активності та стратегії. Відтак – очікуємо взаємності. Це складний тяглий процес, який важко помістити й означити в конкретному документі, але віримо, що саме такий підхід стане доброю практикою для схожих за філософією фундацій.

Ми кажемо «співпраця/співдія/партнерство» і вкладаємо сюди поняття взаємної відповідальності та рівності. Взаємини між фондом та партнерами – це передусім не про гроші. Маємо справу з побудовою довіри та рівних стосунків. Ми локально занурений донор та обираємо позицію тяглого партнерства. Бачимо у цьому набагато більше впливів та змістів, аніж одноразова фінансова взаємодія. Ми розглядаємо партнерство через оптику стосунків. Стосунки – це завжди складна праця, але ми готові плекати та працювати над ними, коли розуміємо, який вагомий результат буде від такої співдії.

Як відбувається знайомство з потенційним партнером?

– Наш оптимальний сценарій – це комунікація через офіційну електронну скриньку. Бувають випадки першого контакту через соцмережі, персонально зі мною чи з кимось іншим, хто ухвалює рішення. Другий варіант – винахідливий спосіб пролобіювати собі шлях, але в нас він доволі рідко працює. Інколи знайомство відбувається наживо під час подій, а потім надходить теплий лист про те, що ми з вами от перетиналися і спробуймо робити щось разом. Власне, таке повідомлення дуже часто відображає і тональність спілкування, і налаштування іншої сторони на співдію. 

Що ви робите після першого контакту? Якось вивчаєте потенційного партнера?

– Ми доволі скрупульозно досліджуємо потенційних партнерів, адже йдеться не лише про нашу репутацію, але й цілої екосистеми ЗМІN. Якщо організація уже в нашій мережі, то це про наскрізну повагу до її діяльності. І ми часто пропрацьовуємо цей принцип всередині команди. У нас у внутрішніх політиках прописане уникнення будь-якого знецінення та поширення пліток навколо партнерів. Це принципово і вшито в культуру організації. Ми ростемо й вчимося, щоб дотримуватися цих правил. Якщо нам бракує сил, знань і вмінь, то запрошуємо експертизу ззовні.

Також ми аналізуємо всю отриману інформацію від потенційного партнера, моніторимо організацію усіма можливими способами, починаючи з YouControl. Якщо нам пасує тематика та запит організації – заходимо на зустріч. Ми заздалегідь повідомляємо, скільки нас буде, хто буде, цікавимося у потенційного партнера їхньою готовністю до глибшого спілкування. Тоді наша програмна команда робить коротку адженду. Структура має бути, адже йдеться про повагу до часу, який ми намагаємося змістовно заповнити. 

А чи маєте якісь червоні прапорці, що насторожують?

– Так, звісно. І першим серед них може бути той факт, що від іншої команди на зустріч приходить одна людина, коли від нас – практично вся команда. Це тривожний дзвіночок. Дуже часто після класної розмови з однією людиною магія не стається, бо їй не вдалося передати настрій розмови своїй ширшій команді. 

Далі у процесі спілкування ми прагнемо підсвітити найкраще з того, чим займається потенційний партнер, і також запитуємо, що вони знають про ЗМІN. 

На першому знайомстві, співбесіді чи пітчі ми починаємо розмову з питання: «А що ви знаєте про ЗМІN і чому прагнете з нами співдіяти?». Довіра – рух назустріч, сподіваємось на прозору гру з обох боків.  

Два роки тому ми мали чудову співпрацю зі спільнотою МС6, і там зародилося принцип, який ми назвали «вміти ходити в гості». Це про те, що коли ми будуємо рівні стосунки, то це щось схоже, як ходити в гості одне до одного. Коли я йду в гості, я, по-перше, знаю до кого – це про довіру та повагу. По-друге, я добре готуюся: думаю, про що буду говорити і що «принесу зі собою». Тобто я цікавлюсь людиною, до якої йду. Цей концепт ми спроєктували на те, що робимо у ЗМІN – готові підтримати та порадити, підсилити проєкт експертизою, однак очікуємо на відповідальність та готовність працювати спільно. Нам важливо, щоб по той бік люди також були зацікавлені, бачили об’ємність та цінність такої співдії, де йдеться не лише про джерело фінансування. 

Капітал фундації – потужний і солідний капітал, з увагою на приватність, проте не конкурентний та менш масштабний, якщо прирівнювати до бюджетів великих міжнародних технічних фондів. Від цього маємо завищену вразливість та очікування від команд до відповідальності, прозорості та ефективності використання коштів. Кошти у нашому трактуванні – це інструмент, частина ресурсу. Потужного, вагомого, але не основного. Кошти, незалежно від розміру, не дають бажаного результату без комплексного підходу, де має бути експертиза, нові знання, інноваційні підходи, раціональні рішення та рівні правила гри. Лиш тоді можна говорити про горизонтальні стосунки. 

На що ще звертаєте увагу?

– Є також червоний прапорець, що стосується певної  категоричності у розмові. Риторика «Ми найкращі, ми знаємо найліпше» є недієвою, особливо у часи найбільшої непевності. Нам імпонує сила, яка виникає через визнання вразливості. Ми всі зараз дуже вразливі, і якщо хочемо об’єднуватися, то маємо бути чесними одні з одними.

Коли ми моніторимо потенційного партнера, то дивимося, хто ще працює у їхній сфері. Хороший показник, коли організація знає своїх «конкурентів» і не знецінює їх. 

Важливо також вміти лаконічно пояснити проєкт, запропонований для співпраці чи загалом діяльність організації. Ми практикуємо підхід Elevator Pitch, аби на виході всі мали охопне розуміння цінності запропонованого проєкту, хоча  інколи це займає значно більше часу.

Ще одним важливим аспектом побудови партнерства є готовність до повної фінансової прозорості. Зазвичай команди мають обґрунтовані рішення оптимізації кошторисів задля ефективнішого використання інвестованих коштів (на кшталт виплати гонорарів кільком виконавцям через одного ФОПа, уникнення договорів ЦПХ, через великий обсяг оподаткування). Однак вважаємо, що формування та дотримання звичок фінансової прозорості, сплати податків у повному обсязі – правильний відповідальний шлях до необхідних нових суспільних норм.

Коли у вашій спільноті з’являється новий партнер, як ви знайомите його з іншими? Чи є якийсь механізм для цього? 

– Коли стартує нова співдія — ми її увиднюємо у комунікаційних проявах, на сайті в розділі «Партнери», де описуємо, в яких форматах співдіємо. Також ділимося про нового учасника спільноти з іншими організаціями, де може бути релевантний перетин.

Чи відчуваєте, що ваш внесок у створення зв’язків, помітний для партнерів?

– Це наша вразливість. Ми  дуже добре артикулюємо це всередині організації, прописуємо у комунікаційних проявах, але, відверто, це складна історія. Попередня норма, на мою думку, була більш вертикальною та опиралася на досвід побудови стосунків із донорськими організаціями через традиційний, дещо інструменталізований формат. 

Ми ж фактично маємо справу з утвердженням нових ролей у секторі, де є потреба винаходити, показувати, описувати нові способи впливати на зміни, відмінні від традиційної моделі благодійності, адвокувати інтереси спільноти, будувати культуру стратегічної філантропії. У нас ще немає доброї сформованої звички впливати на соціальну зміну тягло, системно, горизонтально, у паритеті.  З увагою на історичний контекст: у нас майже відсутні тяглі історії корпоративних, родинних, приватних фондів. Вони лише формуються, і окрім нормативного поля, маємо справу ще з поведінковими патернами, коли є потреба деколонізувати наші уявлення та стереотипи у цьому сегменті.

Лаконічне меню у законодавчому полі обмежує формування адаптивних еластичних моделей філантропії. Відтак нові системи та прояви часто сприймають  упереджено та з малим розумінням. Саме тому наша ключова рамка націлена дати імпульс до пошуку ефективних рішень, формування нових підходів та укорінення інших поведінкових моделей.

Але я не впевнена, що цей процес варто форсувати. Думаю, треба визнати, що результат таких тривких змін може стати видимим через десятиліття.

Що ви робите, якщо до вас надходить запит, який не вкладається у вашу місію чи стратегію? 

– Сповідуємо політику реагувати на будь-які запити та надавати нехай лаконічний, але важливий зворотний зв’язок, чи причину відмови. Ми ранжуємо запити за нашою системою і все відстежуємо. 

Також для нас дуже важливо бути чесними з командою, яка подала запит. Якщо ми бачимо, що пропозиція зовсім «повз» наших стратегічних цілей, то наше завдання – не знецінити, але сказати «тверде ні». Обовʼязково дякуємо, особливо якщо це  низова ініціатива, молода організація чи волонтерська історія. Іноді даємо непрохану пораду. Наприклад, рекомендуємо переглянути термінологію, якою послуговується команда, адже інколи саме нечутливий вокабуляр може «закрити двері» та підважити експертність команди у темі, з якою та працює. 

А якщо це хороший запит, але все-таки не ваше? Ви його комусь передасте?

– Є такі ініціативи, які ми скеровуємо нашим партнерам чи фундаціям, для яких таке партнерство може бути актуальнішим. І до нас таким чином теж часто запити приходять, до речі. Інколи ми стукаємося до партнерських фондів з пропозицією спільно дофінансувати запитуваний проєкт, якщо бачимо, що наші обсяги недостатні, а ідея має великий потенціал.

На четвертий рік діяльності ми стишили динаміку підтримки нових партнерських організацій. Для цього вибудували чіткіші рамки та вужчі фокуси для аплікування організацій. Я не вірю у ефективність великих мереж, бо з часом вони втрачають якість, глибину і перетворюються на прикру історію зі швидким масштабуванням, але втратою змістів. Ми ж із кожним роком ще більше прагнемо йти в глибину і, на жаль, змушені частіше відмовляти новим організаціям. У таких випадках намагаємося надати добре напрацьований зворотний зв’язок із рекомендаціями: з ким можна партнеритися, взаємодіяти, валідувати ідеї, інколи підсилюємо комунікаційно. Це доросла емпатична позиція, адже ми не хочемо знеохотити рухатися далі хорошу організацію, якій відмовили.

А чи є у вас історії, коли ці такі «вузли» працюють?

– Радіємо, що таких історій багато. Трапляються дуже несподівані результативні вузли, як от обмін аналітикою двох військових шкіл з нашої мережі, синхронізація напрацювань організацій, що працюють із ветеранськими політиками, взаємодія орнітологічного товариства з мистецькою ініціативою, співпраця наукової групи з міжнародним медіа і ще десятки інших.  

А як  організації із нерелевантними запитами реагують на відмову?

– Реакція буває різною. Буває гострою та неасертивною. Буває, що нам вдається зберегти добрий тон комунікації та певний час триматися на зв’язку, попри відмову у формальному партнерстві. Нам важливо артикулювати, що якісне рішення та добра зміна не станеться лише при наявності фінансування. Складність і невизначеність лише зростатимуть і нам спільно слід переглянути, трансформувати, вибудовувати нові комплексні  підходи до діяльності та співдії у секторі.

Чи правда, що вам легше вдаються партнерства за участі кількох сторін?

– На мою думку, навпаки – це складніша історія, якщо йдеться про менеджмент і комунікацію, але ймовірно успішніша, якщо акцентуємося на результаті та впливах. У  нашому портфелі є проєкти, які одночасно втілюють кілька партнерських організацій, програми, де ми виступаємо співтворцями, ідеї, де ми стимулюємо долучення інших сторін. Ми також заохочуємо партнерів залучати інші фонди, донорські організації чи бізнес,  якщо  фінансовий запит перевищує наші можливості. Для цього напрацювали інструмент – гарантійний лист від ЗМІN, де декладуємо, що ми «в грі», і закликаємо підключитися ще кількох партнерів. Тут ми виступаємо певними гарантами, репутаційним підсиленням, тими, хто валідував ефективність діяльності команди та інноваційність проєкту.   Маємо в розробці окремий напрям діяльності, де ЗМІN може виступати у ролі медіатора між донорською організацією чи бізнесом та партнерською інституцією з екосистеми.

Ми прагнемо, щоб команди зверталися не лише до фондів, але й до бізнесу чи держсектору. Також цьогоріч апробовуємо дещо  авантюрний напрям підтримки проєктів партнерів, котрі монетизують свої таланти через продуктові історії, коли прибуток повертатиметься на їхню програмну діяльність. Звісно тут треба тримати пульс на правовому полі та податковому законодавстві, адвокатувавши такі інтереси. Поки це лише гіпотеза, але така модель могла б посприяти самозарадності організацій. 

Чи є у вас досвід партнерства і взаємодії з державним сектором у будь-якому форматі? І чи хочете ви туди? 

– Ми тісно співпрацюємо урядовим сектором: з міською та обласною владою, з Міноборони та іншими профільними установами. Якщо ми прагнемо творити локальний вплив, то він неможливий без перетинів та взаємодії між секторами. Зараз приблизно 10% нашого портфелю – це співпраця з організаціями, які юридично є муніципальними чи державними установами. Зрощуємо у собі вміння бачити велику системну історію, бо коли ​​концентруватися лише на викликах одного сектору – є ризик не бачити, що діється в інших системах. Це раціональна і виважена позиція з розумінням, що жодна соціальна зміна не може бути реалізована одним гравцем. Спостерігаємо позитивну тенденцію розмиття кордонів між секторами, інтенсифікацію перетинів і синхронізацію ролей. Вболіваємо, аби цей рух лиш зростав.

Чи є у вас враження, що об’єднані ваші партнери зможуть зробити щось спільне і ціннісне? 

– У нас є бажання і потуга, аби було саме так.  Ми об’єднуємо спроможні команди, що якісно ростуть у знаннях, аналітиці, експертно працюють у своїх темах. Це додає впевненості, що маємо з ким спільно розробляти та пропонувати рішення та інноваційні підходи для стійкості в короткостроковій перспективі та плануванні стратегії змін і відбудови.

Тут хочу підсвітити також ризики. Коли ми вибудовували стратегію нашої інституції, найбільшим страхом було потрапити у «сліпу зону»:  впливати на якісну зміну в одному полі, породжуючи чи посилюючи іншу соціальну проблему, втратити гнучкість, не встигати за динамікою змін і йти за кількісним результатом, не враховувати оцінку, аналіз, прогнози та аналітики, не бачити комплексності, цілого («лісу за деревами»). З увагою до того, що маємо справу з дивною малоапробованою моделлю діяльності, є потреба постійно припускати, робити гіпотези, вміти бачити причинність, перепитувати себе: «Діємо, щоб що?».

Мислю, що у секторі легко схибити – ми можемо мімікрувати під гарно упаковану модель, втративши зміст та глибину. Маю страх звестися до формалізації асоціації чи закритої мережі, втративши адаптивність, гнучкість, ризомну динамічну модель.

Якщо говорити про міжсекторальну співдію, мені видається тут варто тяжіти до практичності та артикуляції бенефітів з обох сторін від таких перетинів і взаємодій. Прибутковий сектор логічно приваблює те, що підвищує лояльність, водночас спостерігаємо чудову тенденцію збільшення соціальної залученості. А неприбутковому сектору було б добре рости у вибудовування сильних інституційних систем, ставати винахідниками, думати, як монетизувати таланти, нарощувати самозарадність і незалежність. Було б цінно ось так у міжсекторальній співдії зустрічатися десь посередині і малими групами гуртуватися навколо викликів та напрацьовувати класні рішення, а потім вірусити їх. Діалоги і масштабні майданчики для обміну необхідні, але відверто, я не вірю, що великі форуми можуть щось кардинально змінити.

Саме тому шукаємо до партнерства команди – сміливі та готові разом втілювати свіжі та дієві рішення на виклики у нових реаліях. Віримо в організації, що можуть перетворити і примножити вплив, ініціювати суспільні трансформації через діалог та об’єднання – задля суспільного блага, проєкції спільного майбутнього та закорінення нових норм.