«Для якісних змін потрібна об’єднаність». Як KSE Foundation будує партнерства

KSE Foundation створений для залучення коштів на підтримку освітньої діяльності Київської школи економіки (KSE). Втім, з початку повномасштабного вторгнення команда розширила сферу діяльності та сфокусувалася на нагальних потребах і гуманітарній допомозі, але при цьому не закрила основний напрямок. Раніше ми спілкувалися з директоркою фундації Світланою Денисенко про те, як їм вдається бути ефективними в такій різновекторній діяльності, а також про залучення іноземних інвестицій.

Цього разу обговорили важливість партнерств та особливості співпраці з державою.

Чим у визначенні KSE є партнерство? Як ви знаходите людей чи організації для співпраці? 

– Партнерство для KSE – це кооперативна взаємодія між двома або більше людьми, організаціями, структурами, які об’єдналися, аби досягнути спільної мети. І, що ще важливіше для мене, це включає поділ ресурсів, експертизи, ризиків і винагород, а також спільне прийняття рішень і взаємодію.

Часто у благодійній сфері партнерами називають тих, хто надає кошти. Але до цієї когорти належать і бенефіціари, заради яких ми працюємо, і люди з медіа, які поширюють інформацію про проєкти. 

В українських реаліях питання роботи з ризиками стоїть досить гостро. І для бізнесу, і для державних установ репутаційна частина має критичне значення, адже це про довіру суспільства. Тому співпраця завжди вимагає особливої уважності до вибору проєктів, прозорості рішень, готовності дотримуватися високих стандартів у всіх аспектах роботи, а також брати відповідальність і лідерство під час комунікаційних криз. Потрібно розуміти, що коли ви ініціюєте проєкт і залучаєте до нього партнерів – він залишається вашим, і основну відповідальність будете нести саме ви. 

Але всіх ризиків уникнути неможливо, і це краш-тест для партнерства, бо стає очевидно, чи здатне воно перерости у довготривалу спільну історію, чи залишиться разовим досвідом. Однак, якась точкова, одноразова взаємодія теж потрібна й допомагає досягти цілей, але плутати її зі справжнім партнерством не варто. 

Яка культура партнерств є типовою для України на ваш погляд? Чи справді люди часто не готові розділити ризики?

– Більшість людей із бізнесу дуже добре розуміють, що таке поділ відповідальності. Коли ми входимо у проєкт із партнерами з бізнесу, то підписуємо договір про співпрацю, а також виходимо в спільну комунікацію і це означає, що ми разом за це відповідаємо. З державними структурами все працює дещо інакше. Коли ти хочеш змінити реальність там, де можеш впливати як громадянське суспільство, то аби отримати підтримку держави, навіть якщо це у форматі допису абощо, то маєш пройти складний шлях. 

Як державні інституції оцінюють взаємодію з бізнесом і громадським сектором? Чи залежить схвалення або відхилення певного проєкту від керівника установи?

– З мого досвіду роботи в міністерствах можу сказати, що часто державні структури сприймають ініціативи громадянського суспільства та бізнесу як прийнятні, якщо вони відповідають поглядам чинного очільника чи очільниці структури. Якщо ж ідеї не відповідають стратегії або теоретично можуть нести якісь ризики для інституції, то починаються круглі столи й обговорення. Усі знають: хочеш «поховати» якусь ініціативу – створи робочу групу. Це жарт, але в ньому багато правди.

Цікаво, чи дотримуються такої лінії поведінки ті люди, коли йдуть з посад? Можливо, знаєте такі ситуації?

– Думаю, ні. Коли ексміністри чи інші службовці йдуть у громадський сектор – все кардинально змінюється. Це зчитується, наприклад, з того, як вони ставляться до своїх наступників, навіть якщо ті плюс-мінус мають одну ідеологію. Тобто, поки ти у владному кабінеті, ти дієш за принципом «я відповідаю за дотримання інтересів держави». А коли людина покидає кабінет, вона розуміє, що часто громадянське суспільство і бізнес бачать проблеми ще до того, як вони стають загальнонаціональними й сигналізують про це. 

Держава за своєю суттю не є гнучкою. Для того, аби зреагувати на певну проблему, з укриттями тими ж, необхідно знайти кошти в міжнародних партнерів, структурувати закупівлі та багато іншого. І це все розтягується, наприклад, на півроку-рік, а бізнес чи громадянського суспільства може мобілізувати ресурси значно швидше. Це не добре і не погано – це певний баланс. Варто усвідомлювати, що звернення до держави може мати різний результат залежно від політичної кон’юнктури, від подій на міжнародній арені тощо.

Це звучить досить логічно, але чому ми бачимо так мало успішних кейсів? Можливо, бракує ще якихось чинників?

– Важко сказати точно, але маю таку гіпотезу: деякі гарні ініціативи розбиваються об поділ піару. Наприклад, хтось приходить з ідеєю до міністерства, і щойно вона отримує підтримку, то одразу ж проєкт сприймається як державний. Тоді ініціатори відходять, бо не бачать сенсу вкладати 110% свого ресурсу, коли їхню роль применшують чи нівелюють. А коли проєкт стає державним, то вмикаються механізми бюрократії. Це лише моя гіпотеза. Але у мене є й приклади позитивних партнерств із держустановами та інституціями.

Як вам це вдалося?

– По-перше, ми чітко проговорюємо на початку в кого яка роль і що для кого є важливим. Ми підписуємо меморандум про співпрацю для того, щоб юридично та фінансово захистити обидві інституції. Далі вступає в гру жива комунікація і ми вибудовуємо механізм роботи, призначаємо відповідальних осіб. Ми звіряємо кошти на регулярній основі, ділимося документами. У нас є спільний чат, де ми все обговорюємо. 

Чи були випадки, коли ви вирішили продовжити проєкт, але з іншим партнером? Або вийти з проєкту, бо не бачили сенсу його втілювати далі?

– Перше, що спало на думку, – проєкт «ЗАХИСТОК: Безпечна освіта». Він з’явився після того, як наш президент Тимофій Милованов пішов одного тижня на два обіди: із виконавчою директоркою Ялтинської європейської стратегії Світланою Ковальчук і з тодішньою посолкою Канади в Україні. Вони обидві звернули увагу на те, що всі говорять про освітні втрати, а діти не можуть вийти в офлайн-навчання, якщо в школі немає укриття. Тоді розраховували, що на облаштування одного потрібно 10 тисяч доларів. Тимофій запропонував звернутися до міжнародних партнерів і ми отримали перші 100 тисяч доларів. Зважаючи на такий умовний розрахунок, ми думали, що на ці гроші вдасться зробити 10 укриттів, але виявилося, що це було занадто амбітно. У нас було стартове фінансування, далі цей проєкт підтримав Райффайзен Банк: вони виділили нам мільйон євро. 

Ми реалізовували проєкт, залучаючи нових партнерів, але в певний момент зрозуміли, що більшість укриттів з адекватним співвідношенням вартості ремонту та кількості дітей уже облаштували. Виявилося, що багато фондів, представників влади й місцевих благодійників звернули на це увагу. Залишились укриття, де, наприклад, вчиться 120 діток, а туди треба вкласти 60 тисяч доларів. Але ми розуміємо, що в ті старі підвали все одно ведуть школярів, тому зараз маємо кількох партнерів і допомагаємо точково. 

За якими критеріями можна зрозуміти, коли нам треба участь держави в ініціативі, а коли ми і самі можемо впоратися?

– Я б сказала, що у масштабах нашого суспільства і території країни, майже немає значущої проблеми, яку громадянське суспільство і бізнес могли б вирішити без втручання держави. Але ми можемо реагувати самостійно, допоки держава не отримає достатньо ресурсів чи політичного схвалення. Так було, наприклад, із бронежилетами, шоломами, аптечками в момент, коли почалось повномасштабне вторгнення. Я знаю урядовців, які працювали просто по 22 години на добу і втрачали свідомість від втоми, але все одно витрачали місяць-півтора на закупівлі. Тож локальні запити ми можемо закривати самостійно, але для загальнонаціональних викликів держава – необхідний гравець.

Як у KSE Foundation зараз відбувається пошук партнерів? І як стається перший контакт?

– Зараз із партнерствами набагато легше, ніж до повномасштабного вторгнення. Коли ми були сфокусовані винятково на нашому університеті, то пошук був зосереджений на «донорах». Йшлося більше не про партнерство, а про фандрейзинг, яким повністю займався Тимофій Милованов. Він відвідував важливі конференції, де хтось уже добре до нас ставився і давав кошти, а хтось знайомив з іншими. Так у нас сформувався пул компаній і людей, з якими з часом ми почали називати одне одного партнерами, адже пройшли разом шлях, де були й позитивні історії, й комунікаційні кризи. Тепер маємо коло дуже близьких інституцій і людей, до яких ми звертаємося насамперед. Якщо від них немає відгуку, то, можливо, проєкт недостатньо пропрацьований, або проблема не є нагальною для суспільства. 

Наприклад, якщо проєкт пов’язаний із фінансовою грамотністю, ми звертаємося до Райфу, ПУМБ, ICU чи Dragon Capital. Якщо це про культуру благодійності чи студентські ініціативи – до Zagoriy Foundation. Іноді ідею підхоплює хтось ще, і вони стають титульним партнером, привертаючи багато уваги.

Нам важко працювати з «холодними» контактами. Ми намагалися залучати нові компанії для роботи над «Захистком» позаторік. Робили збір на ремонт укриттів у сільських школах, але відгук був не дуже. Можливо, ми постукались не до тих. Які б ми не починали кампанії, окрім першої, пов’язаної з бронежилетами і шоломами, нам важко працювати із «холодними» партнерствами. От якщо ми запросимо людей на якийсь наш захід, поспілкуємося за кавою спочатку тощо, тоді це може спрацювати. Але культивація взаємин може тривати від місяця і до кількох років.

Чи буває так, що пілот проєкту фінансує один партнер, а потім ініціативу підхоплює хтось інший?

– Так, іноді ми стартуємо з іноземними благодійниками, а тоді вони орієнтуються на те, чи дійсно ідея відгукується суспільству. До речі, для них дуже важливо, щоб була підтримка локальних партнерів, бізнесів і держави. Бо коли немає відгуків суспільства тут, то незрозуміло, чому люди з-за кордону мають фінансувати ініціативу.

Чи є якісь у вас внутрішні фільтри вибору партнерів? Як визначаєте, хто «ваш», а хто ні?

– У нас є комплаєнс,  де все юридично прописано, але якщо говорити про ціннісну сторону, то ми з Тимофієм і членами Ради директорів чітко визначили, що не працюємо з людьми, які підтримували повалення суверенітету України. Якщо це люди, компанії, які підтримували застосування сили до людей  на Майдані у 2014 році, чи вторгнення Росії у 2014, а потім у 2022 році – співпраці не буде. Ми навіть не відвідуємо спільних заходів.

Щодо взаємодії, ми все більше фокусуємося на спільності мети. Коли KSE вийшла з пастки бідності завдяки підтримці міжнародної спільноти, ми перестали думати про те, як заплатити викладачу наступного тижня, і почали планувати на три роки вперед, наприклад, чи відкривати Computer Science найближчим часом. Ми почали все більше думати про спільність, коли люди щиро об’єднуються довкола певної мети. Коли йдеться не про розмір логотипу чи як смачно тебе нагодують на благодійному вечорі, а про те, який реальний вплив матимуть твої гроші, і про те, що зараз ти підтримуєш людей, які залишилися в Україні й навчаються попри війну. І це твій внесок в життя людей, які будуть змінювати країну через 10-15 років, а можливо і швидше.

Скажіть, вам цікавіші довгі партнерства чи точкові? Це частина стратегії? 

– Це вивірена стратегія. Є компанії, які з 2022 року підтримували нас у закупівлі аптечок, бронежилетів, шоломів. Є люди, які допомагали з укриттями. І вони – частина нашої спільноти. Ми не постійно щось робимо разом, але ми розуміємо, що можемо до них звернутися наступного разу і вони нас підтримають комунікаційно. Якщо у них буде запит, ми теж можемо прокомунікувати зі свого боку. 

Також є компанії, з якими впродовж календарного року щомісяця є якась співпраця: тут ми робимо для студентів відкриту лекцію, тут нам дають кошти на стипендії, тут ми підтримуємо фінансово їхню ініціативу, тут наші студенти підтримують збір крові, який ініціювала компанія. Усе настільки все пов’язано, що ти коли потрапляєш в цю спільноту, то залишаєшся в ній. За вісім років у KSE я бачу, як надихають круті люди поруч, із якими вибудовуєш міцні стосунки. І навіть якщо щось іде не так в одному проєкті, то в тебе є інші, де все просто супер. Це дуже надихає і підтримує, особливо в часи, в яких ми живемо.

Які лайфгаки ви маєте у пітчингу проєктів партнерам? 

– У нас багато корпоративних партнерів, де є власник, засновник чи СЕО. Де є людина, яка з нами в контакті, тобто комунікаційний менеджер, директор, і ще команда, яка може змінюватися. І ми аналізуємо потреби та болі кожного із них, адже вони різні. Коли розумієш, що може бути потрібно конкретній людині, тоді виникає синергія і ви спілкуєтеся на одній хвилі. 

Виглядає так, що хтось із вашої команди періодично має запитувати партнерів, як справи. Хтось постійно підтримує цей процес спілкування?

–  Є простий цикл: пошук партнерів, культивація стосунків, запит на кошти, отримання фінансування, а потім супровід – спілкування, подяка, запрошення на заходи, відстеження їхньої діяльності. Потім знову культивація, запит і так далі. В принципі, якщо замінити запит на кошти на певну дію, то все одно залишається певна потреба, яку ти просиш задовольнити. Цей цикл із кимось з партнерів ти проходиш за рік, із кимось – за квартал. Усе залежить від інтенсивності спілкування.

Чи є різниця в тому, як пітчити проєкт різним бізнесам, інституціям, установам? Чи ви якось адаптовуєте презентацію?

– У нас є презентація про проєкт і ми її не зачіпаємо, але змінюємо тональність та акценти. Однозначно є різниця, коли ти приходиш до державної інституції чи до бізнесу, коли стукаєшся до філантропів чи медіа. Є відмінності, бо в кожного з них свій біль. Буде різниця й до якого саме бізнесу ми йдемо: чи це українська компанія, чи така, яка має головний офіс десь у США, умовно. Для них будуть відмінні фокуси уваги, але також з поправкою на те, з ким ми говоримо і який попередній досвід маємо. 

Чи робите ви окремі зустрічі для кількох партнерів,  які залучені в одному проєкті?

– Ні, такого немає. Ми неформально ділимося інформацією про те, що до проєкту долучився ще один великий партнер. Для міжнародних організацій важливо, щоб з ними проговорили момент залучення інших комерційних організацій. Наприклад, ми повідомляємо, що вони профінансували створення певного центру, а інша компанія готова оплатити виступ спікера там. Ми обов’язково пишемо і перепитуємо, чи немає суперечностей і заперечень.

Тобто, вони теоретично знають про існування одне одного, але ніколи не бачились?

– Вони можуть бачитися на благодійних вечорах, але спеціальних розмов про конкретний проєкт немає. Коли ми запускали Центр журналістики, ми пробували проводити такі зустрічі, де говорити про розвиток, але це не спрацювало ефективно Можливо, ми тоді були ще юні з погляду побудови партнерств, тому що стикнулись з дуже різним баченням, коли люди почали або йти в абсентеїзм, або дуже жорстко доводити свою правоту. Ми спробували збалансувати це і нам вдалося, але додаткового ефекту на посилення проєкту ці зустрічі не мали.

А чи є у вас якісь експерименти з формою звітів? Як ви демонструєте партнеру, що його внесок важливий?

– Цього року ми підготували річний звіт всієї Київської школи економіки, зосереджений на впливі. Раніше звітували тільки від фонду, де говорили скільки грошей зібрали, скільки та на які проєкти витратили, які були найбільші партнери. Тепер ми розповідаємо, як школа зростає як екосистема, які досягнення має кожен відділ, ділимося історіями людей і показуємо загальну тенденцію розвитку, щоб партнери відчували свою причетність до змін у житті людей.

Маю визнати, що нам треба більше працювати з партнерами, які комунікаційно нас підтримують, а не тільки фінансово. Варто ділитися інформацією про нас загалом, а не тільки про проєкти, в яких вони залучені.

Що ви робите з запитами, які нерелевантні до ваших проєктів? 

– Якщо я знаю когось у потрібній сфері, то ми переадресовуємо запит. Я дізнаюсь у директорів чи контактних осіб із фондів і бізнесів, чи цікаве для них те чи інше звернення. Десь у половині випадків отримую позитивну відповідь. Натомість до нас рідко передають запити – частіше звертаються напряму, наприклад, родичі тих, хто на фронті.

Як працюєте з довгостроковими проєктами, що потребують системної роботи? 

– У нас матрична система, тож ми оцінюємо спершу, чи є гроші на проєкт. Далі дивимося, чи є запит у суспільства на те, що думаємо втілювати. У нас є проєктний менеджер, який все відстежує. Відкриття чи закриття проєкту погоджує комітет, до якого входять Тимофій, я, виконавчий директор екосистеми KSE, фінансист. Хтось із нас може сказати: «Дивіться, у нас тут нічого не відбувається, варто прийняти рішення і більше не працювати в цій сфері». Тоді ми обговорюємо і вирішуємо, що робити.

Як оцінюєте результати? Що є показником для продовження чи закриття проєкту?

– Є два фактори: запит у суспільство і можливість фінансувати. Наприклад, запит на укриття все ще є, але ремонту потребують об’єкти, де навчається мало діток, і їх майже ніхто не хоче фінансувати. Ми спробували зробити фандрейзинг-кампейн, зібрали певні кошти на підпроєкт нашої ініціативи з облаштування сховищ, але їх не вистачить навіть на 10 укриттів. Тож цю кампанію ми закрили й зробили висновки. 

А як ви думаєте, без партнерств ви б могли існувати як успішна організація? 

– Якщо говорити про благодійний фонд, то я дуже чітко розумію, що партнерство – це  один плюс один дорівнює десять. Команди, які об’єднують  експертні знання, ідеї, можуть набагато більше, ніж команди, у яких є фінансовий і медійний ресурси, але немає синергії. «Один в полі не воїн», – я вважаю. Для якісних змін потрібна коаліція та об’єднаність.