Наталія Ємченко: «Добро має бути чесним, видимим і заразним»

Український бізнес сьогодні активно займається благодійністю, але чи завжди це справді змінює правила гри? Наталія Ємченко, директорка зі зв’язків з громадськістю та комунікацій System Capital Management, у своєму есеї для Гіда «Небайдужі» досліджує тонку межу між реальним впливом і швидкими жестами допомоги.

З погляду глобального світу, Україна є постмодерним героєм-руйнівником, який показує, що наявна система правосуддя, безпеки, чогось іншого не працює. Водночас всередині країни ми почуваємось в ідеальному метамодерні, коли немає однозначно хороших героїв і поганих лиходіїв.

20 років тому це були ми — ті, хто привів в Україну глобальний договір ООН та поняття CSR як таке. Тоді його поверхово зрозуміли так, ніби бізнес може більшу частину часу поводитись як завгодно, але у вільний від основної діяльності час одягати бейсболку з емблемою CSR та йти робити добрі справи. Історично, наступною концепцією була ESG, яка передбачала, що бізнес базує всю свою діяльність на певних цінностях. Де “E” — означає environment, що зараз для України є значущим, але не першорядним. Натомість “S” (social) та “G” (governance) є важливими, але теж не рівною мірою. Дбати про освіту та wellbeing своєї команди, будувати адекватні стосунки з громадами, працювати з потребами суспільства в широкому сенсі — це насправді базовий шар social. Під ним є значно більший та щільніший — відносини з державою. Коли йдеться про “G”, компанія мусить бути прозорою, підзвітною, сталою, інституційною. Людський капітал, який виростає в парадигмі G, вчиться бути відповідальним, прогнозувати наслідки своїх вчинків, розуміє що права надають у комплекті з обов’язками, а свої рішення потрібно проговорювати. Тобто слід робити речі, які досі в Україні були не притаманні великій кількості людей. 

Бізнес платить податки, він їй підзвітний — хіба це не взаємодія з державою? Виходить, що найбільш сталий, ресурсний та інституційний в Україні саме бізнес. Іноді у ньому бачать активіста, що мусить вимагати від держави якихось покращень та дій. Але це утопія: активізмом мають займатись спеціально навчені люди, а бізнес має передовсім заробляти гроші та сплачувати податки. А також бізнес може співпрацювати з державою, щоб сприяти прогресу, але, як завжди, є нюанс. Наведу вам декілька прикладів. 2015 року ми створили протоколи роботи з посттравматичним стресовим розладом, проінвестували, навчили 500+ фахівців, передали Мінсоцполітики. Після того відбулось декілька змін команди міністерства, а потім 2022-го до нас звернулись по ці матеріали наново, бо вони випали з уваги, хоча вже були з грифами. Далі ми привезли в Україну практику паспортів професій, аби освітні програми корелювали з тим, що дійсно потрібно знати майбутнім спеціалістам, щоб претендувати на роботу. Людина, яка імплементувала цю практику на державному рівні, досі працює і є ключовим експертом Міносвіти. Нині ми в “Серці Азовсталі” розробили протоколи роботи з військовими та їхніми родинами, зі складними випадками, як-от повернення з полону. І ми хотіли б це комусь передати, але досвід показує, що це нетривіальна задача, оскільки в Україні державні інституції не мають інституційної пам’яті. Тому, з одного боку, тестувати, імплементувати, передавати державі для масштабування — це здорова позиція бізнесу. Але з іншого — через оцю відсутність тяглості буває складно знайти мотивацію всередині. Досі ми були приречені повертатись до цієї проблеми: немає тяглості — немає стійкого розвитку. Ось тут, мені здається, великий нереалізований потенціал громадського сектору, який може стати кіпером змін. 

Бізнесу зараз потрібно мати license to operate — й суто юридичну, й моральну. В репутаційному менеджменті є концепція легітимності, до якої я навертаю всіх антикризових менеджерів. Легітимність — це про законність та довіру. Якщо із законністю все більш зрозуміло, то для побудови довіри треба дослідити, на що зараз у суспільстві видають ліцензію: що очікується від бізнесу та що схвалюється. Наприклад, чи можна одночасно допомагати українській армії та вести бізнес у росії? Ні. Ти маєш жити по правді. Це не означає, що бізнесу слід тільки виправдовувати очікування, замість того, щоб робити те, у що він вірить. Іноді зацікавлення бізнесу збігаються з тим, на що видають ліцензії, іноді — ні. Але спочатку треба закрити зону, де нині найбільша увага суспільства. Інакше це викликає питання про легітимність та брак довіри.   

Аналітичність — не сильний бік сектору доброчинності. Можна робити дійсно багато, але не заведено озиратися назад й оцінювати ефективність. Через цю специфіку бізнесу важко розуміти громадський сектор. Там є експертиза, але мало уявлення про ефективність та роботу на результат, тобто діяльність сприймається як процес, на який треба знайти гроші. Гроші зазвичай шукають у бізнесу. Бізнес не розуміє, навіщо йому фінансувати неефективний процес з абстрактним результатом. 

Ми багато вкладаємо у те, щоб засновувати свої рішення на даних. Коли йдеться про корпоративну соціальну відповідальність компаній SCM, цей підхід працює на нас. Але у нашого благодійного фонду є акціонер, особистість, зі своїми уявленнями про добро та зло, тому дивитись тільки на аналітику й показники виявляється недостатньо. Ми сильно обпеклись на цьому, тому свого часу провели велику реорганізацію та синхронізували проєкти фонду з тим, у що вірить шеф. Нині ми досліджуємо потреби суспільства, але у рамці того, що його хвилює, і розвиваємо власні проєкти, використовуючи ці набутки. Також ми переглянули, що саме досліджуємо та які показники відстежуємо. Якщо у 2010 – 2012 роках ми вивчали свою діяльність за economic social impact study (це ґрунтовна й коштовна методологія, яка дала розуміння нашого місця та нашого впливу, але мало на що вплинула операційно), то тепер ми робимо щорічні соціологічні дослідження, в яких не йдемо глибше за розуміння поведінкових змін. Тобто для нас не ефективно зараз досліджувати щось довго, оскільки ситуація може змінитись щодня. 

Добро має бути чесним, видимим і заразним. Бізнес має його робити так, щоб люди знали, що це він робить і чому. На цьому будується вдячність. І це дуже важливо, бо бізнес певний час ідеологічно був “винним”, якому ніколи по-справжньому не пробачать, скільки б він не намагався відкупитись. До чого це призводить — до браку довіри у суспільстві, що дуже вигідно нашому ворогу. Тому потрібно будувати довіру у будь-який спосіб. Це не доля, і не погода, а задача, з якою потрібно працювати, і серед іншого — вчитись багато говорити й пояснювати людською мовою. 

Мені здається, було б корисно, навчити НГО поважати бізнес, бо це дуже допомогло б з формуванням партнерств. Чомусь в інтелектуальної еліти, у представників громадського сектору сформувалось упередження щодо інтелектуальної спроможності бізнесу. Безпідставне абсолютно. З цим нам потрібно працювати. Друге, чого варто навчитись, — це кооперація. На мій погляд, існує вада сприйняття у партнерствах, що ти маєш бути або головним, або не бути. Мені дуже б хотілося бачити більшу кількість співпраць між великими партнерами, адже це дуже змінило б ландшафт. Уявіть, що МХП з Kernel щось роблять спільно. 20 таких робіт — й точку неповернення було б пройдено. У нас є партнер American Warrior Partnership — організація, яка є великим, зокрема і фандрейзинговим вузлом між ветеранськими НГО, державою, бізнесом та університетом. Тобто вони наймають інші НГО для реалізації своїх програм, знаходять для цього кошти і всі ці організації разом роблять одну справу. Ось така шерингова інфраструктура, екосистема, могла б бути наслідком великих партнерств.

В Україні не вистачає повільних процесів. Один з американців сказав мені, що ми в Україні живемо в темпі війни. А швидкість війни відрізняється від швидкості миру. Ми часто звертаємо увагу на нагальні речі, але майже не думаємо про довготривалі важливі процеси. Для того щоб відбувалися зміни, необхідно, щоб були повільні процеси. Приміром, я є частиною групи, яка переосмислює Лавру. Новий її директор, Макс Остапенко, вже півтора року щотижня збирає учасників. Ми обговорюємо, приходимо до єдиного концепту. Все це вимагає дисципліни та менеджменту, але дає якісний результат. Важко сказати, хто має взяти на себе функцію такі процеси запускати та підтримувати, але вони потрібні, для того щоб ми себе не втрачали у цій швидкій реальності.

Потрібно усвідомити, що поведінкові зміни — частина нашого citizenship поряд із залученням до волонтерства та благодійності. Проте якщо брати до уваги комунікацію держави з цього приводу, то складається враження, що поведінкові зміни мають відбутись внаслідок вживання якоїсь чарівної пігулки. Хоча насправді це довгий процес з маленькими кроками. Приміром, як ми збираємось працювати зі ставленням українців до корупції? Саджати за ґрати чиновників? Так, це певною мірою помічне. Проте перший досвід корупції українець отримує у ранньому віці, можливо, у школі, коли мама чи тато йде домовлятись про перескладання контрольної. І це не той досвід корупції, який людина переживає у 40 років під час судового процесу, це інше. Це ситуація, яка є формувальною у віці, коли людина не має однозначних орієнтирів, де добро, а де зло. Поведінкові зміни — величезна спільна задача, яка має статися з нами як з громадянами. 

Зараз компанія ДТЕК спільно з державою займається просвітництвом у сфері енергетики. З одного боку, це чистий корпоративний інтерес, але з іншого — й соціальна відповідальність. Від того, наскільки добре люди розуміють, який стан енергосистеми, як вона працює, залежить їхнє бажання в неї вкладатись. Чи будуть вони сплачувати рахунки? Чи піддадуться ІПСО й звинуватять владу в відсутності світла? Держава не звикла займатись просвітництвом і так змінювати поведінку своїх людей. Тому бізнесу, якщо він хоче змін патернів, потрібно просвітити і державу, і населення. Для цього потрібні час та наснага. 

Колись я робила величезний проєкт, націлений на те, щоб занести в широкий дискурс тему дорослого непрофесійного спорту. Фактично, почалось з того, що змінився міський ландшафт, з’явились нові майданчики. На них прийшли люди, які раніше себе зі спортом взагалі не асоціювали. Вони стали спортсменами-аматорами, потім амбасадорами, потім створили маленькі спортивні клуби. Виникла культура поїздок за кордон разом зі своїми тренерами й друзями з клубу. Тепер все це невідворотна частина нашої міської культури. Якби ж то у держави був ресурс подивитись на аматорський спорт як на елемент державної політики, яка не тільки про фізичне здоров’я, але й про відповідальність. Адже якщо людина не в змозі взяти відповідальність за своє тіло й фізичний стан, як вона зможе взяти якусь іншу? Словом, такі проєкти — стежка прогресу, де, мені здається, багато чого можна зробити спільно.

Читайте 60+ кейсів відповідальних бізнесів та есеї від Євгена Глібовицького (Інститут Фронтиру), Ірини Соловей (BigIdea), Ірини Рубан та Ольги Роєнко (Social Value Ukraine) у Гіді з небайдужості.