Уляна Колодій: між наміром і наслідком

Есей Уляни Колодій, комунікаційної стратегині, засновниці комунікаційної агенції u.comms 

Ми живемо в суспільстві, яке навчилось реагувати швидше, ніж думати. І бізнес — не виняток. Плакат із вакансією, де серед переваг — бронювання. Рекламне фото взуття на круасанах. Публічний фонд без CRM і звітності. Найчастіше за такими історіями стоїть не злий намір, а робота «з коліс» і відсутність звички думати на кілька кроків уперед. Ніхто з нас раніше не вчився комунікувати під час війни, тому за час повномасштабного вторгнення ми бачимо особливо велику кількість репутаційних “промахів”. Але питання в тому, чи робимо ми з таких помилок системні висновки. 

За останні роки я бачу, як змінюється сам запит бізнесу до комунікацій. Раніше компанії приходили з проханням «допоможіть підсвітити». Тепер дедалі частіше розмова починається ще на етапі ідеї: «допоможіть знайти нішу», «допоможіть зрозуміти, що варто робити». І це хороший сигнал. Водночас майже одразу з’являється ще одне питання: як ми зрозуміємо, що цей проєкт спрацював? Як побачимо його вплив на бізнес-показники? Адже саме відповіді на ці питання, як правило, хоче мати топ-менеджмент. 

На цьому тлі все більшої ваги набуває ESG-вектор. Якщо КСВ традиційно асоціюється з репутацією та цінностями, то ESG для багатьох компаній уже пов’язаний із доступом до міжнародного фінансування, виходом на нові ринки та відповідністю вимогам партнерів. Але тут є важливий нюанс. Принаймні дві з трьох складових ESG — екологічна та управлінська — потребують реальних змін в операційній діяльності, а не лише красивої презентації.  І щоразу постає питання: чи готові компанії до таких змін, чи ESG поки що залишається ще одним запитом на те, як правильно про себе розповісти.  

З мого досвіду, КСВ-проєкти живуть довго лише тоді, коли за ними стоїть особиста мотивація людини, яка ухвалює рішення. Якщо ж вибір напряму повністю делегований менеджменту, він має бути чітко пов’язаний із бізнес-цілями та цільовою аудиторією. Інакше рано чи пізно виникає запитання: навіщо ми це робимо і чому маємо продовжувати?  

Тому про метрики треба думати ще до першого посту чи пресрелізу. Що ми міряємо? Охоплення? Зміну поведінки? Кількість людей, яких торкнувся проєкт? Від відповіді залежить уся стратегія, зокрема і комунікаційна. Приміром, наша агенція супроводжує проєкт патронатних родин. Для нас основний показник успішності — не кількість згадок у медіа і не охоплення, а збільшення кількості патронатних родин в Україні. Саме розуміння того, що і навіщо ми вимірюємо, визначає напрям руху. 

Це стосується і репутації. Виміряти вплив КСВ-проєкту на репутаційний капітал буває складніше і дорожче, ніж реалізувати сам проєкт. Повноцінне соціологічне дослідження з усіма групами стейкхолдерів — це недешево і непросто. Але навіть коли можливості провести масштабне дослідження немає, це не означає, що вимірювати нічого не потрібно. Кілька глибинних інтерв’ю, анкети чи фокус-групи точно будуть корисними. У нашій практиці було дослідження з вибіркою лише у двадцять людей. Але це були саме ті люди, думка яких мала значення, і отриманих інсайтів вистачило для перегляду комунікаційної стратегії бренду.

Водночас змінюється і ставлення аудиторії до самих КСВ-проєктів. Так само, як існує банерна сліпота в рекламі, поступово формується сліпота до соціальних ініціатив та зборів. Люди, які регулярно донатять, уже мають свої перевірені фонди та звички. Щоб привернути їхню увагу, потрібні нові формати.  Але їх поки що небагато, і не всім вдається їх знайти. Особливо, коли на комунікацію КСВ не закладають окремого бюджету: органічне охоплення рідко пробиває інформаційний шум, а конкуренція в соціальному полі лише зростає.  

І навіть найкраща комунікаційна стратегія не врятує партнерство, яке від початку побудоване на неправильних очікуваннях. Саме це я дедалі частіше бачу у взаємодії бізнесу та громадського сектору.  Бізнес іноді сприймає благодійний фонд як піар-департамент на аутсорсі: ми даємо гроші, а ви забезпечуєте нам інформаційну присутність. Некомерційна організація при цьому має зовсім інше завдання — показувати результати проєкту та його вплив. Але й зворотна ситуація трапляється не рідше: громадські організації бачать у бізнесі лише джерело фінансування і не пояснюють, яку цінність партнерство створює для компанії. Саме ця нездатність проговорити очікування і зрозуміти потреби одне одного часто стає головною проблемою. 

Покращити ситуацію не так складно, але чомусь мало хто це робить. Перш ніж звертатися до потенційного партнера, варто витратити час на те, щоб його зрозуміти. Подивитися, про що він говорить публічно, які проєкти вже підтримував, які цілі декларує. Співставити свою пропозицію з бізнес-задачами потенційного партнера. І ще важливо: якщо вам відмовили — не поспішати шукати наступні двері, а спробувати зрозуміти причину. Що не спрацювало? Що можна було зробити інакше? Яких аргументів забракло? 

Та сама логіка працює і з кризами. Я переконана, що 80% комунікаційних криз можна передбачити. Організації добре знають свої вразливі місця. На етапі розробки стратегії ми завжди намагаємося визначити ці точки ризику разом із внутрішньою командою і подумати, як запобігти проблемі ще до її виникнення. Згадуючи один із гучних кейсів, наприклад, з Госпітальєрами, якби орагнізація завчасно пропрацювала ризик щодо публічної звітності і почали думати про це не у вогні — репутаційної кризи можна було б уникнути. Але мало хто робить цю роботу превентивно.

Інша річ — що відбувається після кризи. Реакція є майже завжди. Вибачення — теж. А от відповідь на запитання «що ми зробили, щоб це не повторилось?» лунає значно рідше.  Навчання персоналу, партнерство з перевіреними фондами, публікація регулярних звітів — все це приклади системних змін, які мають іти останнім пунктом будь-якого антикризового плану. І саме такі дії відновлюють довіру. Дискусія після кризи завжди виходить на рівень вище, ніж конкретний інцидент — і реакція має бути відповідного масштабу.

Нарватися можна завжди. Суспільство сьогодні — як натягнута струна, і дуже активно реагує на будь-які прояви. Але я не вважаю, що це змушує обирати між креативом та етичністю. У професійній комунікації є місце і для одного, і для іншого. Не обов’язково когось ображати чи знецінювати, щоб бути помітними. Комунікація соціальних ініціатив — це не про обережність заради обережності. Це про чесність, розуміння контексту і готовність відповідати за власні слова.  

Саме тому мене щоразу повертає до прикладу з вакансіями, де бронювання подається як перевага роботодавця. Такі меседжі диктовані нестачею кадрів: є задача знайти людей на завтра, і бізнес не встигає думати про етику. Але це назріє в кризу — особливо коли все більше людей повертатиметься з передової. І вже зараз подібна комунікація створює напругу в аудиторіях, де присутні дружини військових.

Тому відповідальність за сказане починається не з вибачень. Вона починається з паузи – щоб подумати й зважити, перш ніж виходити в публічну комунікацію.