WOG: Як синергія КСВ, маркетингу та трейду створює масштабний вплив

WOG — одна з найбільших приватних мереж АЗК в Україні, яка працює понад 20 років. За цей час компанія не лише розвинула ринок якісного пального, а й сформувала потужну систему соціальної відповідальності. Після початку повномасштабного вторгнення WOG трансформував свою систему корпоративної соціальної відповідальності: замість разових акцій — постійна допомога, замість традиційного маркетингу — інтеграція благодійності в продукт. Чому компанія не робить пауз між проєктами, як будує довіру до партнерських фондів та які ініціативи продовжаться після перемоги — в інтерв’ю з Геннадієм Карлінським, директором із маркетингу WOG.

Як ви прийшли до того, що WOG стало замало просто прибуткового бізнесу, і ви захотіли робити щось більше?

Моя команда прийшла в компанію у 2021 році — бізнесу вже було понад 20 років, і він сформував у споживачів певні звички та ритуали. Ми перевчали країну пити не розчинну, а якісну каву, перетворювали зустріч на каву на наших заправках на традицію подорожей і відряджень. Конкуренція змушувала давати клієнтам більше. Не тільки раціональні чи смакові переваги, але й емоцію, цінність – і саме через таку комунікацію ми прийшли до КСВ.

Наш проєкт «Дорога добра» на початку називався «Дорога до серця»: тоді компанія фінансувала операційні для Інституту Амосова. Потім запустили ініціативу, де клієнти могли добровільно доплачувати до кави 1, а згодом 2–3 гривні. У 2022 році ми мали сумніви, чи варто його проводити — та зрештою вирішили, що коли проєкту вже 16 років, то неправильно буде його просто скасувати. До того ж гості прямо запитували: коли ж буде проєкт. Виявилось, що є люди, для кого наша «Дорога добра» стала вже сімейною традицією. Плюс, для багатьох це атрибут легкого входу в благодійність.

За час повномасштабної війни завдяки «Дорозі добра» допомогу отримали 9 лікарень. Загалом за всі роки проєкту завдяки мільйонам українців придбали обладнання для майже 40 дитячих лікарень різного профілю. Це дало можливість врятувати тисячі дитячих життів. 

Давайте розберемося детальніше: що зараз є КСВ, а що — маркетинг? Де межа між піаром і частиною продукту? Чи маєте ви внутрішнє розмежування?

Організаційно в нас цього поділу немає. Так сталося, що в жовтні 2021 року з компанії пішов PR-директор, і CEO вирішив об’єднати піар і маркетинг — так вони опинилися під моєю відповідальністю. А з початком війни ці напрямки стали нероздільними. Якщо у 2021 році наша структура ще до цього не була готова, то у 2022-му ми б інакше не змогли працювати. У нас маркетингові активності перетинаються з піаром, а піарні — з трейдовими.

Що входить до соціальної відповідальності — складне питання. Ми виходимо з логіки: чим можемо бути корисними? Нашим співробітникам, їхнім сім’ям, тим колегам, хто служить, армії загалом. Та в основі — підтримка держави через податки та офіційну зарплату, адже жодна КСВ не перекриє ці зобов’язання. Це фундамент, від якого ми відштовхнулись. Тому що, якщо не виконувати цю обов’язкову домашню роботу, немає сенсу переходити на адресність.

На початку війни ми не проводили стратегічних сесій — нам було важливо сформувати єдиний прозорий принцип розподілу ресурсів, бо запитів було тисячі. Як визначити той запит, в якому ти можеш відмовити? З’явився проєкт «Пальне, що рятує життя»: ми забезпечували паливом евакуаційні автомобілі, що вивозили поранених. Наразі понад 10 ініціатив отримують системну підтримку пальним. Серед них «Параволан», «Центр спасіння життя», «Елеос-Україна», Перший добровольчий медичний шпиталь ім. М. Пирогова, Гуманітарний департамент Благодійного фонду Сергія Притули, проєкт “Птахи” від БФ «Відчуй», БФ «Життєлюб» та інші. Це не просто КСВ, а відповідальність, яку ми взяли на себе. Щоквартально це понад 70 тисяч літрів пального.

Моя філософія — персональний нагляд (є такий термін в іудаїзмі): якщо до тебе прийшов запит, ти маєш його пропрацювати, а вже потім можеш сказати «ні». Наприклад, у 2022 році до нас звернулася VISA — і дев’ять місяців ми погоджували податки, міжнародний комплаєнс, узгоджували всі деталі. Це було складно і довго, але врешті, ми запустили «Добропаливо»: клієнт підвішує 1, 2 або 3 літри пального, а ми з VISA це пальне подвоюємо і передаємо волонтерам. Тобто кожен наш гість розуміє, що за його 50 грн великий міжнародний бізнес покладе свої 50 гривень. І його мотивує ця механіка.

Коли у всіх у 2023 році збори падали, наші результати зросли втричі у порівнянні з 2022-м, і продовжують зростати далі. У 2022 році ми забезпечили пальним один фонд, передавши понад 4,7 млн грн. Уже в 2023-му підтримка розширилася до чотирьох фондів, а загальна сума зросла до 14,1 млн грн. У 2024 році ми співпрацювали з п’ятьма фондами, спрямовуючи понад 15 млн грн на пальне для евакуаційних місій, доставки ліків і харчів, відкриття мобільних амбулаторій та інших гуманітарних ініціатив.

Це трейд? Теоретично, адже пальне врешті заправляють у нас. Це піар? Так, адже кожен оператор, сотню разів на день повторюючи «Підвісьте пальне, а WOG та VISA його подвоять», сам починає вірити у важливість проєкту. Крім того, фонди, що виїжджають у сіру зону, доставляючи ліки, лікарів, мобільні поліклініки, воду, харчі, — постійно комунікують, що це «Добропаливо». Тому це і соціальна відповідальність, і маркетинг, і піар.

Скільки приблизно середній донат в проєктах, де людина може залишити вам вільну суму?

Різні ініціативи, різні механіки, різний розмір донату.

У «Добропаливі» люди підвішують конкретну кількість літрів — найчастіше 1, 2, 5, 10 л, але були випадки й 50–100 л, а деякі донатили навіть 300 л.

Є проєкт «Добробонуси» — коли клієнти, що входять в програму лояльності Pride, донатять свої бонуси, а ми їх конвертуємо і віддаємо. У проєкті на пожежну драбину для рятувальників Слов’янська середній донат бонусів — 109 грн.

У межах проєктів “WOGОНь Допомоги” компанія донатить від 2 до 5 грн з кожного горнятка, придбаного гостями на наших АЗК. Або 1 грн з кожного літра пального Mustang.

Я завжди підкреслюю: у нас немає зборів — є проєкти та ініціативи. Якщо бізнес буде говорити про збори, тоді що будуть збирати волонтери? Бізнес має донатити з прибутку. Наше звернення до гостей звучить так: приїдь заправся, а ми за тебе задонатимо. Коли в людини по дорозі три-чотири АЗК, і ми останні — це спілкування з клієнтом на рівні цінностей. Гості заправляються — ми донатимо за них. Купують каву — 5 грн іде на “крила”. Ми цей підхід називаємо пасивний донатинг.

Коли ви відраховуєте певну суму від вартості товару на благодійність — чи збільшує така механіка кількість продажів конкретно цього, акційного товару? Як взагалі ви вимірюєте КРІ в КСВ? 

Приросту нових клієнтів від таких проєктів майже немає, зате постійні клієнти свідомо переходять на брендове, якісне пальне, щоб підтримати. Так само з проєктом «MEGAКАВА донатить на “крила”»: зростає частота відвідування нашими клієнтами, які раніше могли купити каву десь біля роботи, а знаючи про проєкт, заїхали до нас. Тобто є цей свідомий перерозподіл серед вже існуючих клієнтів.

Тут ще питання, які КРІ враховувати — бо бізнесові і КСВ-шні КРІ абсолютно різні. Бізнесові — це приріст нових клієнтів і збільшення частоти покупок. КСВ-шні — адресність і швидкість.

Наприклад, в проєкті MEGAКАВА ми об’єднались із фондом Dignitas і метою поставили придбання літаків-розвідників українського виробництва. Проєкт стартував 1 квітня, а 20 квітня ми вже передали перший комплекс БПЛА в бригаду. Ми на таке здатні тому, що вже на старті проєкту з вірогідністю 85-90% розуміємо, до чого дійдемо, і з урахуванням цього вже заздалегідь робимо передоплату на запчастини і старт виробництва. Для нас швидкість — пріоритет. Тож, до 1 липня вже 18 бригад мали підрозділи, в яких були саме ці літаки з сертифікованими пілотами.

Тобто ми — це про адресність, швидкість передачі і вплив на дію. Нам не цікаво просто передати гроші і забути. Ми хочемо бачити реальні зміни, до яких долучились. Тому що я потім маю відзвітувати за гроші компанії, а ще перед кожним менеджером і оператором АЗК — бо це їх труд, їх зусилля.

Яка ваша топова механіка у залученні клієнтів до благодійності, що працює найкраще?

У нас немає однієї механіки — ми ведемо 2-3 проєкти паралельно, бо запитів дуже багато. Коли до нас звертаються військові частини й кажуть: «У нас біда, допоможіть» — ми не можемо відмовити.

От наприклад в один день з MEGAКАВОЮ ми запустили ще один проєкт: «Невидимий щит» із фондом Сергія Притули для закупівлі РЕБів. Тут інша механіка: WOG задонатив з прибутку 2 млн грн і закликав клієнтів донатити бонуси. У результаті зібрали 5,8 млн грн загалом.

Ці проєкти не перетинаються: кава — точка комунікації на АЗК, а бонуси — в застосунку, тож ми можемо вести їх одночасно.

Ще один проєкт, що йшов в той же час — «WOGонь без обмежень»: гурт «Без обмежень» заявив 100 концертів, щоб зібрати 10 млн грн. WOG першим задонатив 2 млн. Далі кошти збиралися через продаж мерчу, аукціони на концертах та відрахування з квитків. У підсумку половина суми пішла на укомплектування загону спецпризначення, половина — на бригаду «Азов».

Ми працюємо в різних площинах і максимізуємо допомогу. Якщо слідувати класичним правилам, так робити не можна — стільки механік одночасно! Але наша мета — бути там, де ми найбільше потрібні: зігрівати та підтримувати людей на АЗК під час блекаутів, допомагати військовим на передовій дронами, оптикою чи хімічними грілками. Якщо люди обрали WOG як livemark, ми маємо відповідати цьому вибору та діяти там, де наша підтримка найважливіша. А вже потім будемо рахувати, де ми були праві, а де ні.

Як ви обираєте, про які ініціативи комунікувати?

Ми виробили для себе таку стратегію щодо КСВ. Там, де ми донатимо з прибутку компанії й не залучаємо клієнтів навіть до пасивного донату, ми про це гучно не говоримо. Наприклад, минулого року передали 1 млн хімічних грілок у ТРО — назвали проєкт «Зігріємо всюди, де наші люди», і просто зробили звітний пост у соцмережах — без вкладень у поширення.

Яка ви обираєте партнерів і розподіляєте ролі?

Ми — справжні євангелісти колаборацій і завжди шукаємо, як об’єднати навколо WOG «своїх» гостей, партнерів, бізнес, щоб посилити наші проєкти.

У 2023-му ми запустили «Врятуємо всюди, де наші люди» — 1 грн з літра пального йшла на всюдиходи. Коли я запропонував цю ідею в лютому, мені казали: «Які всюдиходи? Краще броньовики!». Але я наполягав. Проєкт мав стартувати 17 червня, а 5 червня підірвали Каховську ГЕС. Вже 8 червня всюдиходи, які ми оплатили заздалегідь, вирушили до Херсона.

У 2024-му вирішили повторити ініціативу, але просто повторювати — нецікаво. Придумали тоді «WOGОНЬ ДОПОМОГИ. Збираємо загін роботів» — спільний проєкт мережі АЗК WOG, ПриватБанку та Благодійного фонду Сергія Притули, спрямований на закупівлю роботизованих турелей «ШаБля» та платформ «Рись». Механіка наступна: ми брали гривню з кожного літра Mustang’а, а при сплаті карткою Приват, вони додавали ще гривню від себе. У підсумку 32 млн грн дав WOG, 9 млн — ПриватБанк.

Далі приєднується фонд Сергія Притули. Ми дуже багато співпрацюємо з фондами у своїх проєктах, тому що це єдиний прозорий і законний механізм, а для нас це принципово. Крім того, вони володіють експертизою, якої в нас немає. Коли йдеться про великий проєкт, вони беруть на себе комунікацію з військовими структурами, розуміння ситуації, зв’язок із командуванням. Вони знаються на зброї, логістиці та разом із військовим командуванням визначають фокусні підрозділи для отримання допомоги саме під проєкт. Наша роль — комунікаційна, їхня — експертна.

Експерти з фонду Притули кажуть: давайте закупимо ось такі роботи-кулемети «ШаБля», вони вже протестовані в окремих підрозділах, корисна штука. Ми звісно погоджуємося. До того ж, фонд Сергія Притули активно підтримав проєкт комунікаційно, що залучило додаткові прямі донати від людей. 

А потім знову сталося те, що я називаю «персональний нагляд»: на олімпіаді Ольга Харлан своєю шаблею здобуває золото для України. Через тиждень Сергій Притула домовляється з нашою суперчемпіонкою, щоб переможну шаблю виставити на аукціон — і шабля Ольги Харлан принесла ще 10 млн грн на роботизовані турелі «ШаБля».

Як так відбувається — я вам не можу пояснити. Але ми планували проєкт на 47 млн грн, поставили планку в 50 млн, виконали 60,8 млн. Це дуже вимірний KPI.

Тому оця колабораційність так само важлива, як і механіка — знайти такий формат, куди партнер може долучитись і не відчувати себе меншим братом. Приват з нами йшов поруч, і Притула, і кожен тягнув. Я завжди своїм колегам кажу: коли в упряжці три коня, важливо, щоб вони йшли ноздря в ніздрю, щоб ніхто не був першим або другим. Домовлятися складно: ПриватБанк — державний, у них купа процедур. Але якщо вибудувати рівноправну взаємодію, то в результаті кожен підтягує свій ресурс, і ми отримуємо максимальну ефективність.

Бувають і інші формати співпраці. Наприклад, один зі співробітників, який зараз служить, звертається до генерального директора: «Моєму підрозділу держава виділяє дві машини, допоможіть обладнати їх РЕБом». Це для нас пріоритет номер нуль, бо мова про нашого колегу. Ми одразу виходимо на його командування, вони підказують, який фонд їх підтримує. Фонд надсилає нам запит із чіткою номенклатурою, і починається зворотний шлях: ми переводимо гроші фонду, фонд — на закупівлю умовних «квертусів». З виробником «Квертус» у нас теж прямий контакт, нам постачають без черги, бо ми оплачуємо одразу.

Так у нас працюють і великі проєкти, і десятки невеликих, які треба закрити тут і зараз. Бо це конкретні життя.

А як ви комунікуєте з персоналом щодо їх участі у КСВ-проєктах? Це ж великий штат працівників АЗК, як всіх навчити говорити з гостями правильно?

За місяць до старту затверджується алгоритм проєкту, і після цього IT-відділ вносить необхідні зміни у фронт-офісі. Ми розробляємо скрипти для персоналу, які передаємо у внутрішній електронний університет. Далі на їх базі створюється навчальний курс, і до початку проєкту всі працівники його проходять і складають електронне тестування. Окремо керівник рітейл-дизайну прописує стандарти оформлення точок.

За два-три дні до старту ми проводимо загальний Zoom, на якому присутні операційний директор, директор з персоналу, директор навчального центру, всі менеджери АЗК, регіональні менеджери, регіональні директори та тренери. Ми, як ініціатори проєкту, презентуємо його, пояснюємо ідею, показуємо механіку. Як правило, на цьому ж дзвінку ми підбиваємо підсумки попередньої ініціативи — скільки було зібрано коштів, куди вони пішли, що ще буде передано. Це допомагає закрити попередній проєкт і емоційно налаштувати людей на новий. Далі менеджери АЗК проводять «летучки» у своїх командах і вже на місцях доносять всю інформацію до персоналу.

Я завжди кажу креативним агенціям, з якими ми працюємо, що ідею треба продати тричі: спочатку раді директорів, потім персоналу, і далі — кожному гостю. Якщо персонал не говорить про ініціативу моїми словами, з моєю емоцією, значить, я її ще не продав.

Чи бувають у вас ініціативи знизу, від персоналу, наприклад? Якщо так, то як це відбувається?

Події 2022 року дуже змінили наших працівників. Коли всі ринули за кордон, а на заправках просто змітали все одномоментно, співробітники наших АЗК самі, без жодних вказівок згори, без дозволів і погоджень, почали облаштовувати імпровізовані «пункти незламності». Вони приносили з дому їжу, пекли пиріжки, закуповували чай, щоб нагодувати біженців. На одному АЗК навіть з’явився куточок для малюків — з молочком, кашами, всім необхідним. І це все вони організували власними силами, просто тому, що не могли стояти осторонь.

Ми потім створили внутрішній проєкт для підтримки співробітників — «Історії сміливих» — і в ньому розповідали про цих людей. У нас був принцип: спочатку ваше життя, потім життя людей, потім стандарт. І тому вони порушували стандарти, щоб подбати про життя інших. І для них було дуже важливо, що в «Історіях сміливих» ми про це говоримо.

Чи стало КСВ частиною вашої культури? І що буде після перемоги? Чи зупините ви свої проєкти?

Ми вже працюємо над новими форматами комунікації та механікою підтримки на наступний рік. У нас є план В і С.

Наступний етап — це відновлення. Наші партнери створюють центри відновлення та протезування. Наприклад, «Центр спасіння життя» вивозить поранених, і ті ж самі люди заснували центр «Титанові». Звичайно, ми продовжуємо партнерство і тут. Ми вивезли цих поранених на своєму пальному — ми не можемо їх не підтримати під час реабілітації.

Ще один крок — психологічна реабілітація. З 2023 року діє проєкт «Академія кави WOG». Спочатку ми думали, що це буде про відкриття кав’ярень, про підприємництво для ветеранів. Але виявилося, що це перш за все про спілкування, тільки цю групу між собою об’єднує розмова про каву, про вибір приміщення, про ремонт, а не про рани та полеглих побратимів.

Навчальна складова одна із важливих, але не є самоціллю. Наша основна задача — це допомога в реінтеграції ветеранів і ветеранок у цивільне життя. Тому що вони повертаються дещо розгублені, це життя для них уже не таке, як було до потрапляння у військо.

У цій програмі є багато історій, які надихають. Наші випускники не тільки відкривають кав’ярні, а й приходять до нас викладати для наступних потоків. Вони мають групи в телеграмі, де продовжують спілкуватися, радяться щодо своїх кав’ярень. Це те, що ми першочергово хотіли створити: спільноту, де свій до свого по своє.

Тож, повертаючись до питання, чи закінчиться КСВ — вона буде переосмислена. Якщо зараз найбільшу долю займає зброя, то далі буде більше реінтеграції, протезування, медичного супроводу. Ми вже три роки говоримо з клієнтом мовою цінностей — я не впевнений, що нас зрозуміють, якщо ми в один момент просто замовчимо і будемо займатися лише бізнесом.